組織變革

組織變革 第一講：企業壽命三十年
中國人常說：「富不過三代。」
在乾隆初年，山西省祁縣喬家堡村有個農民叫做喬貴發，由於鄉下土地貧瘠，只好學其他人開始「走西口」--到北方與邊境的遊牧民族作生意，他離開家鄉到現在的包頭開了家磨豆腐的小店，然後開飯店，再擴充到其他的買賣，慢慢的生意越做越大，最後成了富甲一方的大商人，今天的包頭流傳了一句順口溜：「先有復盛公，後有包頭城。」復盛公就是喬貴發，可見他的影響力。傳到了第三代喬致庸，經營手法更見靈活，喬家開的「復盛公」字號可謂無人不知，無人不曉。不過，到了第四代以後就開始走下坡，加上戰亂，喬家子孫紛紛出國避難，據說喬家現在的子孫已經棄商從文，在學術界頗有聲望。
目前留在祁縣老家的「喬家大院」堪稱中國民居的瑰寶，這是從喬貴發開始建造的，歷經五代，到現在還沒有完工，佔地三千平方公尺，分六個大院、20進小院、313間房屋。從空中鳥瞰如中國的「囍」字，電影「大紅燈籠高高掛」在這裡拍攝，使得「喬家大院」名聞遐邇。只是喬家子孫早已出走多年，這裡成了北方民居及習俗的觀光景點。
參觀「喬家大院」時，可以看到一部傳統商業家族的興衰史。喬家其實不算太差，至少有兩代的經營者都很傑出，但有很多類似他們發跡的商業世家，第一代開創、第二代耕耘，到了第三代如果只是守成的話，很快的，這些家族就被歷史的狂潮捲得無影無蹤。
現代企業會比傳統的家族企業好嗎？恐怕撐不了三代。
美國財星FORTUNE雜誌發現：其在1980年名列全球500大的企業，到了1990年有47％已經不在其中；無獨有偶的，日本《日經商業》雜誌曾經請東京經濟大學助教授中村青志，調查過去百年間（從1896年開始）每十年排名在日本百大的企業，結果發現平均每一家公司能夠連續擠進百大的次數為2.5次，因此推論所謂「優良企業」平均壽命不超過30年的說法。嚴格的來說，這表示一個企業風光的歲月不會超過30年。
因此，我們會發現一個有趣的現象：企業在成長的過程中，也會像人一樣出現青年、壯年、和老年等生命週期現象。
企業的成長過去很多人探討，但是企業的老化卻很少人研究。企業為什麼會老化？有幾個典型的原因：
人員老化：企業的成員老化，使得人事成本與貢獻成反比，增加了企業的營運成本。
結構老化：組織結構隨著企業的規模擴大而複雜，協調的成本增加。
應變能力老化：企業制度越來越嚴謹而失去對顧客及市場應變的彈性。
創造力老化：創造力是企業生存的源頭，但越大的企業，在層層的審核及控制下，越難產生創意以及容許有創造力的人才存在。
權力的腐化：企業越大，決策越容易背離企業常軌而產生泛政治化的流弊。過多的政治性決策會造成企業的「內耗」。
思維模式僵化：最嚴重的是決策階層受過去的成功模式影響，有的困惑於外界的變化，有的錯誤解讀外界環境變化的訊息，都延誤了企業變革的時機。
追求永續經營的企業必須克服老化的問題，「變革」是非走不可的一條路，也就是說：「不改變，就死亡！」

組織變革第二講：是再造？還是變革？
「企業變革」（Reengineering your business）現在在企業界方興未艾，但也有人持相反的看法，認為它已經如昨日黃花。然而就我了解，除了新成立的事業外，現在百分之九十九的企業都在Reengineering，只是他們覺得這個名詞不能說明他們所作的萬分之一。我認為這是「正名」的問題。
對於Reengineering這個字，中外學者對它都有不同的詮釋。我一度將它譯成「再造工程」，但其實「變革工程」比較接近它的真諦。
Engineering大家都同意它指的是完成一個工作、一個服務或一個工程的過程。可是現在它的意義已經擴大到完成公司、組織或事業的過程。但還是有些學者，針對它只是一種工作流程來論斷，所以才會試圖用其他的管理名詞來替代，如：
organizing、inventing、structuring、integrating等。不過當它和Re在一起時，中文傾向於不翻譯它，自然沒有這方面的困擾。
比較有爭議的是「Re」這個字，在英文中有「回到、重新、集中」三個意思。有人認為re只是「回到」、「重新開始」，所以翻譯成「再造」。不過「再造」表示過去曾經發生，「再造」要回到過去，然而現在許多新的問題是無法以過去的經驗解決的，因此，「再造」的翻譯有問題。
但我認為這是一種曲解。日本久保田會長三野重和的一句話可謂一針見的：「迷茫的時候，就回到原點吧！」什麼是「原點」呢？就是原來創業的想法。我將之引伸為「創業家精神」（Entrepreneurship），也就是說，Re的基本意義是重拾「創業家精神」，翻成「再造」亦無不可。
不過，「一鼓作氣，再而衰，三則竭」的古訓言猶在耳，許多過去曾實施「再造」的企業，現在再進行變革時，好像只能名以「再再造」。因此，這個名詞在用過一次後，似乎就跟其他的管理辭彙一樣，失去了流行性。
所以，我認為Re應該翻譯成「變革」，可一而再、再而三，直到至善。「變革」可引申為「變法維新」，它不同於改朝換代的「革命」，是既要延續現有體制，但又要推翻現有體制的一種改變。
這樣的「變革」有四個基本的觀念：
回歸到存在意義的變革：要問自己：「企業經營的基本使命是什麼？」任何使命都要符合滿足顧客的需要，才有存在的意義。
由上到下的變革：變革是重新制定遊戲規則，必須由上到下，否則無法推動。
摸著石頭過河的變革：變革的經驗的來自實踐，沒有人可以告訴你該如何變，只能邊作邊學，錯了就改，沒有一步到位的變革。
全員參與的變革：變革影響到組織裡的每個人、每件事，沒有人可以置身事外。我們希望每個人能夠接受變革，但事實上不可能，我們只能要求每個人參與變革，不要成為變革的絆腳石。

組織變革 第三講：變革的意義
變革是什麼？不是什麼？
有人說：將工廠產能提高20﹪、人事費用降低15﹪、財產管理室和資產處理小組合併、或者是總機改成電腦語音接聽等這些局部性的改變不是變革， 變革工程是全面性、根本性、大規模的改變。
將營業總目標提高50﹪、所有成本降低50﹪、裁掉總管理處、建立經銷商與行銷部門的共用資料庫才算是變革！因為其改革目標的跨度與難度都增加了。可是如果前者持續的做，也可以產生經營績效的提升，兩者之間似乎仍有一些關連性，那麼前者為什麼不能稱為「變革」？
先談一段中國禪宗上的公案：五祖弘忍為了選擇接班人，命各門徒作偈語，當時他的大弟子神秀作了一首：
身是菩提樹，心如明鏡台。時時勤拂拭，莫使惹塵埃。
眾僧覺得不錯，但大字不識一個、在米廠舂米的慧能卻認為意思未盡，改了幾句，請人抄在牆上：
菩提本無樹，明鏡亦非台；本來無一物，何處惹塵埃！
五祖見了大驚，夜間親自召見他，問他佛法造詣，並傳授衣缽，慧能即是後來的六祖。為了區別以「漸悟」為首的神秀派禪宗，慧能的南派禪宗，便被稱為「頓禪」。
「漸禪」強調的是不斷的修為，就能將心中的塵垢逐漸除去，而修成佛法；而「頓禪」卻認為人心本來就是清明，只要悟道，就能立刻明心見性。
變革也有「漸變」和「頓變」兩種說法。
今井正明曾經分析日本與西方管理理念最大的差異在於對「改善」（Kaizen）認知的不同，他認為日本式管理是「漸進式的改變」，也就是日文的「改善」，西方管理則偏好「躍進式的改變」，也就是「破壞性的創造」。很多美國學者在談「變革」時，會否定「改善」也是一種「變革」，不過，我認為「改善」當然是一種「變革」，而且是一種「漸變」。
「改善」簡單的說就是每天進步一點點，最後的目標是「顧客滿意」。在日本，有很多管理理念都可以歸結為「改善」，例如：全面品質管理（Total Quality Management）、提案制度、看板制度、品管圈、零缺點、全員設備維護（TPM）等。它的優點在於培養人員「過程導向」的思考方式，讓大家將改善的工作建立在日常的生活中，而使得公司得以進步。
舉例來說，「全面品質管理」將生產線的日常管理擴大到辦公室的各種行政作業管理，先設定一個明確改善的目標，運用品管的手法：分類、記錄、作圖、找尋差異原因、提出改善方式、追蹤等，因此隨著一項項的目標達成，經營效率也隨之提升。
而與全面品管精神相通的PPBS（Planning Programming Budget System）及「目標管理」（Management by Objective）則是運用計畫、執行、考核、修正等管理循環步驟，將企業總部到部門的工作方向一致化，同樣有提升經營績效的作用，也可視為一種「漸變」。
在一些全面品質管理的論著中，也談變革，但他們談的變革的步驟十分嚴謹，他們談的策略是在組織結構不變的條件下談，談的流程也是必須限定在一定的組織範圍來談，因此，不會談到跨越組織界限的變革，或者藉著資訊科技改造組織這樣的變革。在環境穩定和講求規模經濟的過去，日本企業以「跑馬拉松」的精神，建立了生產事業全球競爭的優勢，是「漸變」成功的典範。但今天，談「變革」必須「頓變」，因為環境的變動，沒有時間一小步、一小步的改變。
「頓變」是從企業能夠在競爭環境生存的前提下設定改革目標，因此，手段必須激烈，它必須重新調整組織的定位、策略、及組織結構，很多學者認為最基礎性的變革是從工作流程的改變。我的看法是：流程變革必須從顧客界面開始，橫跨不同內部組織的分工界面來思考才算數，否則和「改善」沒有差別。
因此，「頓變」更需要問：企業本身存在的目的是什麼？企業的 核心專長是什麼？真正對顧客有 價值鏈是什麼？等這一類的基本問題。這也是我為什麼要引用「頓禪」的概念來說明。
如果一個企業無法「頓悟」，在經營環境動盪的今天，採用「漸變」的手段恐怕緩不濟急。但我並不是說「頓變」就不需要步驟和方法，相反的，它需要更精確的行動方案，以保證它不會在變革中瓦解。不過，「頓變」的時間絕對比「漸變」縮短很多，無形中，也為「頓變」增加了失敗的風險。我們日後所談的「變革」係以「頓變」為主。

組織變革第四講：再談變革的意義
韓默與錢辟於1990年7,8月份在「哈佛商業評論」發表《工作變革：不要自動化，要裁撤》（Reengineering work: Don’t Automate, Obliterate）一文後，「變革工程」成為企業界爭相學習的新管理術語，1993年，他們倆人合作的書籍《改造企業》出版後，一時洛陽紙貴，該書被譯為十七國語言，銷售二百萬本以上，關於「變革工程」的論文，從1990年的八篇，到1998年超過二千多篇（根據我在UCLA圖書館查詢的資料顯示）。
然而，就像他們的第一篇論文《工作變革：不要自動化，要裁撤》，在1994年全美國花在「變革工程」的經費超過一百億美元，獲利平均上升了11﹪，但是工作機會卻少了51萬個。「變革工程」和「裁員」被劃上了等號。
「變革工程」被管理學界批評的重點在於：企業界是以實施「變革工程」為名進行組織的瘦身，最後導致工作機會減少、人員流失。與過去裁員最大的不同點是：被裁撤的對象不僅是基層員工，連許多中階主管都跟著失業，因為在「變革工程」的理論中：「中階主管」在資訊化的組織是沒有存在價值的。也因為如此，許多實施「變革」的組織在第一年獲利上升，但到了第三年卻財務逆轉，由盈轉虧。分析其原因在於：「變革工程」造成士氣低落、人人自危；最關鍵的原因是原來中階主管在大組織中扮演著重要資訊的伺服器及人際關係的潤滑劑，當他們也面臨失業時，組織的信賴關係立刻被打破，這也證明了企業文化在變革中是一種看不見的力量。
在「企業巫醫」（The Witch Doctor）這本書裡嘲諷「變革工程」是一種管理理論時尚，他們說：「沒有一個管理理論被行銷的那麼厲害。」他們批評的部份是實情。在書中有一點是我特別注意的，他們提到：有人批評汽車業、電腦業經過「變革」後沒有解決它們的問題，作者認為這些企業發生問題的原因不在「流程變革」，所以無法解決。這段話極為重要。
西方學者認為「變革工程」（reengineering）就是「流程變革」（Process reengineering），其實是以偏概全。當然，這個英文字是一個蠻艱澀的專業用語，以西方人來看，就是一個流程的概念。但我用中文「變革工程」來說明時，已經超出「流程變革」的概念。
所謂「變革工程」是企業為了追求永續經營，回到創業原點，思考其存在的的基本意義，重新組合資源，建構新的競爭優勢的活動。它包括：重新定位（Reposition）、重建組織（Restructuring）、重設流程（Reprocessing）、以及最重要的重塑文化（Revitalization）四個部份。這四項活動稱為「變革四R」，也是變革的四項次工程。
「變革」會使得組織瘦身，這幾乎是「變革」存在於管理理論最大的價值，但它是「若A則B，但非若B則A」的邏輯命題。若要瘦身，不一定要採取「變革」的手段。所以，當我們在面對「變革」等於「裁員」這類批評時，必須澄清所謂「真正的」變革。
石滋宜博士認為變革有五門心法，這是西方書籍上很少提到的：思維模式的轉變、顧客導向的經營理念、人員的活性化、系統思考的流程改造、資訊科技的運用。其中又以思維模式的轉變最為重要。捨此心法，變革只是一套裁員工具而已。下篇文章，我們將談變革的五大心法之一：思維模式的轉變。
　
組織變革第五講：思維模式的改變
思想產生信仰，信仰產生力量，這是孫中山先生的名言。思想是行動的源頭，但必須先形成信仰，信仰就是「思維模式」。如果社會公認的是這樣的信仰，你反其道而行，最後證明你是對的，這樣的人我們稱之為「思維模式的先行者」（Paradigm Pioneer）；很早就能看出思維模式必須改變，而且願意去實現這種改變，我們稱之為「思維模式的改變者」（Paradigm Shifter）。推動社會從一種信仰到另一種信仰的主要是「思維模式的改變者」。
1922年一位年輕人拿著一份他和耶魯的同學編輯了雜誌樣本，去見耶魯大學英文教授堪比（Henry Seidel Candy），堪比教授當時也是紐約郵報副刊主編，他見了這份刊物，對這位年輕人說：「要辦一份刊物，一定要有自己的風格」，同時勸他花費一年的時間去自我進修，並且至少要籌足25萬美金的資本，再來談辦刊物。這兩位年輕人在十一月好不容易湊足了八萬六千美元就開始辦一份他們心目中理想的「新聞雜誌」（這個名詞是他們創造的）。
他們認為：美國人並不缺乏訊息，事實上，每天的報紙刊登了所有的新聞，但是他們不認為美國人都吸收了這些訊息，所以他們發行一份每週「可以輸送到讀者腦海中的新聞刊物」，他們將之命名為「時代週刊」（TIME），這兩人就是魯斯（Henry Luce）及海登（Briton Hadden）。時代週刊次年3月3日正式出版第一冊第一號，連同封面，薄薄的32頁，共發行二萬五千份，真正賣出的約九千份，第一年年底虧損了三萬九千多元，但是第二年轉虧為盈，雖然只有六百七十四元，卻頗為振奮人心，發行量也增加七萬份，今天，時代已經變成一個全球性的媒體集團，「時代-華納」擁有各種媒體及娛樂事業，包括CNN的持股在內。
魯斯和海登並不是「思維模式的先行者」，而是「思維模式的改變者」，他們相信一個美國人需要一份解析型的新聞刊物，在這之前，可能有人提到過讀者有這種需求，他們相信它，並且去實現它。
很多人談到「有線新聞電視網」（Cable News Network）的教父，都會公推透納（Ted Turner），其實他是被熊費德（Reese Schonfeld）說服的。熊費德是當時新聞界的異類，他一心想要打破美國三大電視台的壟斷，三大電視網—國家廣播公司NBC、美國廣播公司ABC、哥倫比亞廣播公司CBS的新聞部擁有最昂貴的設備及最好的人才，但一年提供新聞的句數還不及偉達資訊（Knight-Rider）等非電視新聞資訊機構一天的量。現在全世界只知道CNN提供即時新聞，走出了美國大門三大電視網幾乎無人聽聞。
有人問熊費德：只播現場新聞，豈不是意味著你們得整天追逐救護車，並為一些小火警疲於奔命嗎？熊費德承認，但他說：「如果不這麼做，我們就不知道小火警會不會演變成一場芝加哥大火？」透納就是知道「現場新聞」的威力，他原本的興趣是賺錢，他租下衛星轉頻器後，知道利用衛星傳播可以創造一個新的媒體時代，但他對做什麼節目並無定見，直到他發現24小時播放新聞是一項最具獲利性，而且有無遠弗屆的影響力，他毅然投入，他在宣佈要成立CNN，到1980年六月一日開播，只有十一個月，他們兩人在十一個月內完成了平常電視台需要三年才能完成的建台作業。CNN的記者出差採訪只有兩人，一位是播報員，一位是攝影，他們搭的是經濟艙，住的是一般旅館，和當時三大電視網動輒派出三、四十人的採訪團相比簡直是如天壤之別，但一些重大的新聞事件和人物專訪都少不了CNN。戈巴契夫就說：沒有CNN，他早就被前蘇聯的政變給推翻了！
熊費德和泰德也是「思維模式的改變者」，他們預見了全天候新聞收視的市場，奮力投入，也改變了今天消費者收看新聞的習慣。
有趣的是，泰德在成立CNN五年時，曾提議時代集團投資一半的股份大約只要三億五千萬美元，但時代拒絕了，後來時代-華納以十億美元取得透納廣播的股份，只控有19﹪。當時的決策者尼可拉斯（Nicholas J. Nicholas）表示：這是他這一生所犯的最大一次錯誤。
思維模式的改變是我們相信看到一般人看不到的機會，並願意為其投入實踐，從而改變了既有的信仰及思維模式。它是變革工程的第一門心法。

組織變革 第六講：顧客滿意
顧客滿意不僅是經營哲學，而且還是決定企業存在與否的指標。
台灣經營之神王永慶先生曾經有一句名言：「沒有夕陽產業！」研究產業興衰的學者指出：產業會隨著社會環境的變遷、消費者需求的改變，而出現興衰的現象。當台北到高雄的高速公路完成時，鐵路的生意完全被高速公路的客運業者搶走，當高速公路塞車、航空公司空權開放、國民所得提升後，長途運輸的市場也被航空公司主宰，所以有一個笑話是說：如果美國鐵路公司知道它從事的運輸事業，而不是軌道事業，美國人現在早就得搭乘聯合太平洋航空（聯合太平洋是美國最早最大的鐵路公司）。
其實，這不是笑話。
企業是不是有生命週期？有智慧的經營者不看產業，而看顧客。所以，如果SONY的井深大沒有買下電晶體的專利，開發隨身聽，三十年前它可能與許多製造真空管收音機的公司一樣走入歷史（它的前身叫做東京通信工業），而如果SONY沒有進入電玩產業，開發Play Station，今天它也會和其他家電業者在資訊浪潮被淘汰。IBM公司如果認為堅持它賣的是統計的編表機、收銀機，它的命運恐怕比NCR（國民收銀機公司）更慘。
產品或產業的生命週期的現象是存在的，但企業未必會有生命週期。如果從顧客需求的觀點來解釋生命週期，我們發現沒有一種產品或一個產業形態是可以滿足顧客所有的需求。傳呼機BB Call的出現滿足了無線通訊的需求，從早期只能傳送電話號碼到現在可以顯現簡短的訊息，照理說，市場應該更形擴大才是，但是行動電話（大哥大）的技術成熟和價格滑落，使得傳呼機的生命週期加速滅亡，不知哪一天也許是影像電話，也許是PDA（個人數位處理器）會取代目前的行動電話，在無線通訊的需求曲線中一直有新產品、新技術來刺激和滿足顧客的需要，能夠洞悉消費者需求的企業，永遠不會隨著產業或產品生命週期走入衰退。
任何一個希望永續經營的企業，應該追求「顧客佔有」（Customer Share），有了「顧客佔有」，自然會產生「市場佔有」（Market Share）。「顧客佔有」的要訣在於：
誰是我們的顧客？我們的產品或服務到底是賣給誰的？知道顧客是誰，才能進一步的找到他們的需求。
我們的顧客真正需要的是什麼？真正的需要來自為顧客解決問題。舉例來說，你買了一把剪刀來剪報，你的需求決不是剪報這個動作，你真正的需求的是一個方便查詢的剪報資料庫。能針對真正需求開發產品或提供服務，才能真正佔有消費者。
我們的顧客是否得到真正滿足？當我們越了解顧客的需要，就越能開發出顧客需要的產品及服務，開發的速度越快，解決顧客問題的能力就越強。當有競爭者出現，要比賽的是誰轉換顧客需求的速度快！

組織變革第七講：人員活性化
有人認為：「先讓員工滿意，顧客就會滿意。」這句話只對了一半。
如果改成：「有活性化的員工，就會有活水般的顧客。」就不會產生曲解。「活性化」是Empowerment，有人翻譯成「授權」，有人翻譯成「使能」，但都不如「活性化」來的貼切。說得更白話些，就是要「讓第一線的人員主動解決顧客的問題」。
我自己經歷過二個故事，讓我對「活性化」與「顧客滿意」有了新的體會。曾經在台北的SOGO百貨公司經營的超級市場買過一瓶豆漿，放在冰箱兩天，等到想喝時，發現已經酸了，直覺這瓶豆漿本來就是壞的，想想實在不甘，就打了通電話到SOGO百貨去抱怨，接電話的小姐很客氣的向我道歉，並請我留下電話及住址，不一會，另外一位處理客戶抱怨的小姐打電話來，了解我的抱怨後，告訴我：這是因為豆漿是新鮮的，並須立即飲用，但是他們願意為我送一瓶新的豆漿來，我倒是覺得有些不好意思，原來這是我的錯。我沒將他們送豆漿來的事放在心上，但剛好那天下午又去了SOGO的超級市場，到了那家現作豆腐、豆漿的專櫃，又跟他們抱怨了一次，服務人員還是提醒我豆漿沒加防腐劑，所以很容易酸掉，說完，就送我一瓶新的豆漿。當然，身為顧客的我，不會再有抱怨。沒想到回到家中，隔壁的鄰居拿了兩瓶豆漿給我，說是SOGO百貨的一位小姐送來的，留了一張名片，我立刻打電話和她致謝。這是一個抱怨換了三瓶豆漿的故事，看起來SOGO吃了虧，但我卻成了它終身的推銷員。
另外一個故事發生在日本。我曾在日本過一段時間，家裡的熱水器漏氣了，不曉得該向誰說，因為那是東京瓦斯安裝的，日文不通，無法用電話去說明，但瓦斯漏氣，是一件很嚴重的事，心裡很著急。正巧當天下午有一位瓦斯收費員來收費，看起來就知道她是兼職的家庭主婦，但好歹是瓦斯公司的人，所以，請我的女兒用簡單的日語告訴她：瓦斯漏氣了。心裡沒存什麼希望，祇是在想明天直接到這個地區的辦事處去洽詢，沒想到隔天中午，就有瓦斯公司的人員上門來修理，坦白說，這種情形在台灣是不可能發生的，你如果沒有直接找到維修部門，單憑告訴臨時的收費人員，通常是沒有任何效果的。人總是多疑的，擔心他上門修理會收很高的服務費，又沒想到祇是換一段小管子，付了一點材料費而已，這讓我對日本企業的服務刮目相看。
這兩個例子都是基層人員可以很迅速的處理顧客的問題，沒有請示、沒有推諉，所以我說：顧客滿意，來自員工的活性化。任何組織，都有它先天的障礙，變革可以推倒這些障礙，但目的是什麼？就是要讓員工有權、有能解決問題，這才是推倒障礙的真諦。

組織變革第八講：系統思考的流程改造
從MIT教授韓默提出「Reengineering」的概念後，贊成他的人說：這是革命性的管理概念；但批評他的人則說：只談流程，算不得根本的變革，何新之有？其實兩者都對。
細究韓默的觀點，變革工程有四個特性：根本的、全面的、戲劇性的、流程的。他鼓勵企業變革不作則已，要作就要天翻地覆的改革。所以，即使從流程進行改造，如果界定變革的範圍是整個企業或跨越企業本身的，它確實是一個革命性的管理概念。
事實上，很早就有人提出從流程的改善來強化企業的競爭力。我們稱之為「業務流程管理」（BPM，Business Process Management），是從品質管理的「統計製程品管」（SPC, Statistic Process Control）中脫胎換骨而來的。但是傳統的流程改善有其侷限性，通常只在一個部門或是一個製程中實施，所以效果有限。如果放大格局，將整個企業的活動視為一個商業流程，跨越部門、跨越供應商及經銷商，從產品設計、試作、購料、量產、配送、經銷、零售、到顧客服務，我們來檢視顧客最關心的問題，如：加速反應時間（Quickly Response）、消除交易成本（Transaction Cost）、提升顧客滿意度（Customer Satisfaction）等，提出在流程上的解決方案，這就是「系統思考的流程再造」。
我們今天將麥當勞視為速食業經營的典範，殊不知它就是餐飲業變革工程的鼻祖。餐飲業的傳統是顧客上門點餐後生產，用餐後結帳。生意好時，顧客經常要枯坐半小時以上，等待廚師炒菜，為什麼廚師不能點一份生產一份？因為他們認為這樣不夠經濟規模。通常有兩三位顧客點同一道「番茄炒蛋」，廚師一起作比較划算，但不是每桌客人都點同樣的菜，所以，上菜有時快、有時慢，餐廳可以選擇的菜單越多，平均上菜的時間反而越長。如何加速整個用餐流程？麥當勞兄弟就很有先見之明，他們先將菜單簡化及標準化，同時發明一些可以同時烤十幾個麵包的烤架及煎漢堡的廚具，每一個生產漢堡的動作都標準化，同時力求生產週期時間最短，客戶等待點餐的時間先進行結帳，所以，顧客既可以吃到剛出爐的漢堡、薯條、炸雞塊，又不須花太長的時間等待。中餐作得到嗎？當然可以，不然你到全台灣各地開的三商巧福連鎖店吃一碗牛肉麵，等待的時間不會比麥當勞吃漢堡長。方法和觀念都是一樣的，當然如果你要吃道地的漢堡和牛肉麵，這種標準化的餐飲店是無法滿足你的，可是在工商社會的今天，他們跟得上現代生活的速度，所以店越開越多。
現實生活有許多重新思考商業流程，提供快速服務的案例。例如：戴爾電腦（Dell Computer）及亞馬遜網路書店（Amzon.com），你可以在網路上直接訂購你所需要的電腦規格或你要購買的書籍，然後你所需的商品會直接送到家中。坦白說，戴爾或亞馬遜也不製造商品，也不運送商品，但是他們卻將整個商業流程放在他服務的流程中，以最快的速度滿足消費者的需要。相信越來越多的商品服務形態會向他們看齊，關鍵在於你是不是系統思考下的Total Solution。

組織變革第九講：善用資訊科技
比爾．蓋茲（Bill Gates）在《數位神經系統》一書中說到：「資訊工作就是去思考工作。」一語道破了資訊科技IT在 組織變革工程中的關鍵作用。
今天，大多數的辦公室電話系統已經改成語音接聽，如果當事人不在，電話會自動轉入語音信箱留言，語音信箱又會自動撥通當事人的呼叫器或行動電話，告知有留言。或者在辦公室內個人配有移動式的行動電話，只要在辦公室內，都不會漏接任何外面撥進來的電話。一個偌大的辦公室如果缺乏這樣的資訊系統及自動化撥接系統，就要花人力來接聽留言，或者在辦公室的工作者要分擔接聽不在同仁電話的義務，因此許多時間是在浪費在處理這些沒有生產力的工作上。其實，類似這些支援或是行政性的工作常常佔掉我們的工作時間，例如：請假、報支、請購等作業，如果這些時間花的越少，我們的工作就越可集中在企劃、業務開發、設計、顧客服務等與工作產出直接相關的工作上；當作業性的工作越少，我們就越可集中心力在策略思考上，這就是需要資訊科技的主要原因。
資訊科技提供了一個共同作業的平台，使得不同部門的工作者可以穿越共用的資料庫處理工作，有的工作更可以藉助電腦自動運算、自動檢核錯誤、自動統計、自動產生管理報表，使得工作週期越來越短，效率越來越高。
例如：出差費用的報支，是一件很煩瑣的事，你可能搭計程車到松山機場，再改搭飛機到高雄機場，再從高雄機場搭計程車到目的地，如果你是一大早出發，你可以報早餐的誤餐費，晚上你住在高雄的特約飯店，你還需要報支住宿費，當你任務結束，回到台北你可能改搭長途客運，中間順道到台中拜訪另一位客戶，由於行程很複雜，因此，你決定過兩天再報帳，如果沒有報差旅費的資訊系統，你勢必要花一個鐘頭的時間整理表單和計算這些支出，但是現在你可以藉助電腦系統，幫你回顧你每一段行程用哪些交通工具，自動加總交通部份的費用，另外再計算誤餐部份，含早餐、不含晚餐等各種條件組合，計算你兩天的餐飲花費，此外再加上住宿費，只要是特約旅館，找到名稱，就自動鍵入它的住宿費用，五分鐘之內就可以完成報支，而且更重要的是後端的會計作業，只要檢核其單據是否齊全即可，根本不用再花時間和人力核算。想想看，是不是資訊科技才能做到的流程簡化？
我非常同意蓋茲的一句話：「我們藉助資訊科技改變了工作與生活，但是有時候是資訊科技帶動了我們改變了工作與生活。」有了網際網路，我們才發現跟遠距的其他部門也可以在同一個平台溝通，顧客也可以透過同一個平台與我們交易，所謂「天涯若比鄰」在今天的網路時代真正的實現了！
資訊科技推倒了組織部門的藩籬，消除了中階主管的轉呈功能，也降低了對後勤行政部門的依賴，組織結構一定會發生變化，人員一定會流動，它是果，經營者一定要先思考他對資訊系統導入後的期望，這才是因，種善因才能導正果，否則只是圖以資訊科技來裁員，資訊科技未必會降低對人的依賴，反而會造成工作方法改變造成不方便，組織人心浮動，人才流失。同樣的人員減少，但得到的卻是苦果。所以，善用資訊科技的「善」是很有意義的一個字。

組織變革第十講：速度是變革成敗的關鍵
比爾．蓋茲（Bill Gates）說：「如果八○年代的主題是品質，九○年代是 企業再造（變革），那麼兩千年後的關鍵就是 速度。」（數位神經系統）無疑的，他將企業變革與速度當成兩個階段不同的管理課題，但是韓默提出流程變革就是為了加快企業運作的速度，只不過在九○年代的資訊技術要實現加速經營，十分昂貴。
然而真正的關鍵是：經營者不了解速度在企業經營的重要性，以及資訊科技對速度的影響力。
東方人是一個很喜歡攝影留念的民族，但是七○年代在台灣拍照，你至少要等三天才能拿到沖洗好的相片，可是到了八○年代快速沖洗業出現，40分鐘你就可以拿到照片。所以幾乎在一夜之間，連鎖經營的快速沖洗店開遍了大街小巷，當時代理三菱相紙的一家貿易商看準了機會，在1992年9月就開了38家的「三上」沖印連鎖店，這時二家軟片及相紙大廠才如夢大醒，代理富士軟片的恆昶1984年12月行動，開設「富士快速沖印專門店」，柯達則到了1986年才發展「伊士曼快速沖印連鎖店」，今天在市場上柯達和富士能夠勢均力敵，其實是柯達對市場需求速度反應太慢的緣故，這裡還包括富士發展「即可拍」用過就丟棄的相機，現在柯達在電子沖印技術雖有領先，但面對數位相機興起的趨勢，顯然反應又太慢，如果柯達無法在數位時代抓到「速度」的領先，它即使有先進的技術，也救不了它的沒落。
今天的企業競爭是以「速度」在討好顧客的。我們常聽說的故事：國際的買家到台灣來找代工廠商，對打樣後的產品不很滿意，提出了幾個修正的意見，隨可問到什麼時候可以改好？「兩天！」買家說：「那我三個月後再來看好了！因為明天我就得離開台北。」沒想到隔天一大早，代工廠就拿著修改好的樣品來敲門，台灣的 競爭力如果只是低價，沒什麼了不起，真正的關鍵其實是反應速度。不過那是靠人海戰術、不眠不休趕出來的。今天，如果不會用資訊科技來縮短經營週期，再勤奮也無法持續。
達美樂的披薩特點是三十分鐘送到家，一來它不需要店面，二來它真正讓消費者感到方便。但你知道它如何做到的？首先，接到電話的服務員會確認你的位置，是不是在它可以承諾的服務範圍？第二，它對客戶管理系統做得相當好，只要你告訴它你的金卡號碼（其實就是曾經服務過的顧客），它可以立刻叫出送披薩的位置資料，因為這是對它最有用的資料；第三，當然是它的生產方式，中央廚房供應的冷凍麵糰加上各種配料已經就緒，可以在五分鐘內就煎好披薩，不過你要我評論它的口味，我不能置評，只能說我不是一個披薩的挑剔者，我每次想要吃披薩時，會想到它，因為它是最快可以送到我家的。
忽略掉速度在變革中的重要性，你會失去變革的方向。兩家公司競爭，一家說我一定對顧客承諾我的產品品質最好，但是現在沒有，請你多等三個月；另外一家推出了一款同樣的產品，競爭對手攻擊它：它不是功能最齊全、最穩定的產品，請再等三個月！結果顧客選了「不要等」的產品，儘管顧客知道後面還有修正版。
這就是IBM的OS/2和微軟的Window 95的競爭殷鑑。
才庫人力資源顧問股份有限公司 孫茄綾 提供

企業流程再造(Business Process Reengineering，BPR)

企業流程再造(Business Process Reengineering，BPR)是近代企業再造的課題之一，主要原因是產品生命週期的縮短、成本增加及市場的開放，導致企業之間的競爭趨於白熱化，然而企業為了生存，必須重新檢討營運的流程、經營策略及改變企業組織架構，才能使企業永續經營。BPR的出現為企業提供了突破困境的方法，其革命性理念，在於主張企業管理從根本的重新思考、徹底翻新作業流程，以求在企業的表現上獲得大躍進式的改善。目前許多企業將BPR視為競爭利器，以全新的態度出發，永遠都抱著要比現在更好的信念，但Michael Hammer認為再造不是自動化，而是重新開始，企業必須要能創造出客戶的價值，充分滿足客戶的需求，針對客戶的需求重新規劃，提供最好的產品與服務，才能獲得大幅度的改善。

企業流程再造主要目的在於運用資訊科技及管理技術，必須要突破傳統的限制，以資訊科技作為跨功能整合的基礎，進而改變整個實木地板的傳統方式再造流程。首先針對業者營運流程進行整合：希望將傳統產業全部仰賴人工操作的流程，大量轉為電子化流程以降低人力需求與時間的延遲；另一方面則著重在網站的建置上：透過網路資料庫的設計以簡化紙本表單的處理，建立與客戶雙向溝通管道，並輔以多媒體設計來強化產品型錄與企業資訊的傳播。隨著時代的變遷與生活品質的提昇，實木地板已由過往的高貴奢侈品轉換舞台。以往的實木地板是屬於高消費商品，除了本身木材昂貴之外，還需舖設工資，而今D.I.Y商品之興起，非但打破以往的高價位，更克服實木傳統地板易變形、拆卸不易等問題。愛地雅是全台首創的組合式實木地板，在製造專業上精益求精，堅持品質，更把自己帶上國際舞台，強調行銷商品國際化。本計劃因應我國政府提升傳統產業的國際競爭力，與傳統產業業者合作，結合新興資訊技術來進行企業再造，協助業者將營運流程整合，並結合網站的建立和購物車的建置以樹立企業形象及開發潛在顧客群，真正達到提升傳統產業的國際競爭力。

隨著資訊科技發展與應用的普及讓企業以不同的角度來思考，以資訊流程重新定位企業，從組織整體的運作來看，資訊科技對企業流程的影響，藉由資訊科技，企業內外的資訊得以儲存、交換及共享，並正確無誤傳達給使用者，提昇企業內部資訊流通的效率。今日的企業由於資訊與通信科技的日新月異，已大量採用電腦及網路，以靈活的網際網路建構全公司的營運體系，因為工作的複雜度與知識工作者的增加，管理者也意識到可以藉著工作重設計及賦予員工相關工作之決定權，可以得 到品質改善，生產力提升以及員工向心力增強的效果。電腦化的資訊的確改變了二十世紀企業的生命，不僅改變了企業組織方式、營運管理方式，也改變了企業的組織和工作流程。

在企業流程再造中，可將企業視為『以客戶需求為導向，提昇企業整體績效，在資訊科技的運用下，所進行的一種全新的企業流程』。資訊科技雖然可以協助企業將困難的事變成容易，但卻並不保證企業在資訊科技方面的投資就能帶來成效，然而資訊科技卻有它存在的價值，唯有透過組織、管理及科技等各項因素的瞭解與整合，資訊科技系統的功能才能獲得充分的發揮，為企業產出創造最大的效益。一般企業常透過流程的改造、組織結構的重組、人員的精簡等各種瘦身與減肥等的措施，以改善企業體質並提升企業的競爭能力。雖然組織瘦身的目的是希望使公司恢復健康，提高效能，然而有實證研究發現74%的資深經理人在組織瘦身過程中發現組織出現道德泯滅、信賴及生產力降低等負面的影響，也有許多實證發現組織瘦身對公司績效會有負面的影響(Manfred, 1997)。組織瘦身通常是希望公司減少不需要或多餘的人力，但矛盾的是通常最有生產力的員工反而先離開公司，造成公司競爭力下滑，同時也對公司的長期獲利產生負面的影響。

甲骨文發佈Oracle應用整合架構2.5新版

上網時間: 2009年10月28日

關鍵字： AIA Oracle 套裝軟體

甲骨文(Oracle)公司於2009甲骨文全球大會上推出Oracle應用整合架構(AIA)2.5版；該新版本據稱是最廣泛且全面的Oracle應用整合架構，可協助企業更快實現應用投資價值，降低整合持有成本。

Oracle應用整合架構2.5版由1,000多個企業級服務和100多個企業級物件組成持續擴充的資源庫基礎，並提供10個新的跨產業流程整合套裝軟體(PIP)和6個新的特定產業流程整合套裝軟體，且專注於端到端的產業解決方案與橫跨近乎所有Oracle與非Oracle的主要應用，如SAP應用的預先整合，可協助企業降低業務流程整合的複雜性，並透過經實作驗證過的可靠SOA框架以加速提供企業應用解決方案。

新版本 Oracle應用整合架構2.5版進一步強化跨產業支援的深度和廣度。此一版已完成適用於通訊、公用事業和保險產業的Oracle應用整合架構基礎套裝軟體之產業拓展，並將適用於製造，如變數管理(Variant Management)的Oracle Agile產品生命週期管理方案整合至Oracle Product Data Hub、公用事業、零售和醫療衛生科學產業推出新的流程整合套裝軟體。

Oracle應用整合架構2.5版共提供30個流程整合套裝軟體、和4個基礎套裝軟體，可橫跨多個產業實現關鍵業務流程。Oracle應用整合架構提供一種開放、基於標準的方法，有助於企業進行廣泛的客製化作業，將Oracle或第三方應用整合至現有業務流程，同時提高效率、增強競爭優勢並實現更低的總體擁有成本。

Oracle應用整合架構2.5版包括多項重要的跨產業流程整合套裝軟體，如銷售機會到訂單(Lead to Order)整合套裝軟體，為客戶、合約和產品提供資料同步，整合關鍵資訊以支援機會-報價(Opportunity-to-Quote)流程。適用於SAP的訂單到現金(Order to Cash for SAP)整合套裝軟體，可用於Siebel CRM和SAP的Oracle訂單-現金，展現無縫的訂單-現金業務流程，連接Siebel CRM中的報價和訂單與SAP ERP中的訂單。

適用於SAP的客戶主資料管理(Customer Master Data Management for SAP)整合套裝軟體，可用於SAP的Oracle Customer Hub，除了支援Oracle電子商務套件和Siebel CRM，還支援與SAP同步的客戶資料流程遞交。設計至生產發行(Design to Release)整合套裝軟體Oracle JD Edwards EnterpriseOne，從最初設計到進入製造作業期間，透用標準審核流程幫助企業掌控自新產品推出、產品創新和產品修改。

專案管理整合套裝軟體：適用於Oracle電子商務套件的Oracle Primavera；以及適用JD Edwards EnterpriseOne的Oracle Primavera，可與Oracle Primavera P6企業專案組合管理實現無縫整合。可協助用戶在JD Edwards EnterpriseOne、Oracle專案組合管理或P6企業專案組合管理中設立專案，並實現專案結構、活動、資源細節和任務分配、預算、實際成本、進展並進行成本同步。
Oracle價值鏈規劃應用軟體JD Edwards EnterpriseOne讓客戶可獲得其現有方案中無法提供的強大功能，因而在貿易管理、需求資訊管理、風險管理、供應和經銷規劃、需求管理、進階預測、銷售和營運規劃、庫存延期、合作規劃和整個企業的績效管理規劃中實現最佳實作。員工管理整合套裝軟體PeopleSoft Enterprise 9.0人力資本管理，利用企業業務物件和服務公佈人員、工作和簡況資料，可整合於目標應用中。

Oracle應用整合架構2.5版產業流程整合套裝軟體包括：醫療衛生科學整合套裝軟體──Oracle遠端資料擷取Oracle Siebel臨床試驗管理系統(Oracle's Siebel Clinical Trial management System)，為電子資料擷取和臨床試驗管理系統進行現場資訊同步研究，並自動追蹤患者登記和研究活動。
公用事業現場工作(Utilities Field Work)整合套裝軟體Oracle公用事業客戶管理和計費Oracle公用事業移動辦公人員管理和Oracle公用事業工作與資料管理，通過融入現場工作(Field Work)生命週期各個不同階段的每一個應用，支援與現場工作有關的端到端業務流程。

高科技╱製造整合套裝軟體Siebel CRM-Oracle獎勵(Oracle Incentive Compensation)，為包括電信和高科技產業客戶在內的Siebel CRM客戶群提供基於Oracle應用整合架構、且可持續整合的獎勵解決方案。零售業財務控制整合套裝軟體適用於Oracle零售銷售套件以及Oracle電子商務財務套件的Oracle財務營運控管整合套裝軟體，提供預配置整合，以更高效率地支援函式庫存評估、收入確認和銷售採購至支付流程。

節錄：談談中小企業ERP

節錄：談談中小企業應用ERP
2009年10月23日 11:26 IT168.com

衆多的中小型民營企業經歷了從家族式、作坊式的初創，到引進人才、技術和資金的擴張，到基本成熟、初具規模幾個發展階段，不得不面對無處躲避的全球競爭，“優勝劣汰，適者生存”的自然法則，使企業的生存和發展面臨嚴峻的考驗。傳統的管理方式已經不適應形成規模的現代企業的要求，革新企業管理制度和方法，採用新型的管理手段來增強企業的綜合競爭力的問題，已經現實的擺在了企業管理者面前。而ERP（企業資源規劃）就是這樣的計劃與控制系統。就是一種利用電腦網路技術，使企業的各個職能部門能夠用全面、及時、準確的資訊，準確描述企業生産經營現狀，以統一的觀點和共同的語言來處理問題，也是在全球範圍內進行生産經營運作應用最廣泛、最有效的一種企業管理方法。

提起ERP，一些人可能不知其爲何物，更多的人會把ERP理解爲一項單純的電腦技術。或許由於人們認識上的誤區，ERP在我國推廣緩慢，特別是處在傳統管理觀念深厚的老工業區的中小型民營企業，更是把他視爲高端産品，對它“敬而遠之”。我想，這主要還是對ERP宣傳理解不夠，未能真正認識到實施ERP對整體提高企業管理水平，全面增強企業競爭力的現實意義。筆者多年從事企業管理工作，上世紀末在應用電腦參與企業物料管理方面有過一系列實踐。二零零三年後曾近距離地接觸長三角的民營企業，曾親身指導、參與了一家中型民營企業實施ERP的全過程，對ERP的原理、實施過程、操作方法有了一些更直接的實踐經驗，並對企業實施ERP過程中容易出現的問題，做了一些初步探討。在這裏將自己對應用電腦參與企業管理和實施ERP的一些切身感受，獻給身處老工業基地、尋求企業做大做強、更快健康發展的民營企業家們。

ERP是英文Enterprise Resources Planning的縮寫，中文多翻譯爲“企業資源規劃”或“企業資源計劃”，是企業利用電腦網路技術，發揮電腦超強的存儲和計算能力，通過系統的計劃和控制功能，結合企業的流程優化，整合企業資源、細化企業管理、達到人力所難以達到的整體提升企業管理水平，從而全面提高企業的競爭力的一種資訊化管理技術（方法）。對那些已經初具規模並尋求更快發展的企業，具有其他管理技術難以替代的積極作用。

目前有一個普遍性的認識誤區：“實施ERP會打亂原有的管理秩序”，或者認爲“企業的管理基礎太差，不適宜上ERP”。這種觀點顯然是片面和短見的。我國在多年的計劃經濟體制下形成的管理模式和方法，很多早已不適合迅猛發展的市場經濟的對企業管理的要求，實施ERP 不是要“打亂原有的管理秩序”，是對原有的管理秩序不適應部分的否定，是重新整合管理資源，充分利用電腦和互聯網等現代科技手段，對管理方法和管理技術進行更新，其本質還是突出以人爲本的原則，是管理理念的創新，是由傳統管理向資訊化管理轉變的得力工具。

這裏請大家注意：ERP是一項企業管理系統工程，決不是單純的電腦應用專案；是管理理念和管理技術的創新，決不是電腦對人力資源的簡單替代。在實施ERP的過程中，爲滿足ERP系統要求，要整合和優化管理流程，規範生産經營過程，消除“資訊孤島”，實現資訊共用，使生産經營的全過程用各種相互關聯的資料鏈加以描述，領導者通過對各種資訊的連續觀察、分析，全面掌握生産經營動態，及時平衡生産經營過程中出現的各種矛盾，爲正確決策提供基本保證。具體可以從以下幾方面改善企業管理：

1、ERP可以協調企業中各職能部門之間關係，全面提高企業整體管理水平
ERP強調企業的整體協調，它把財務、銷售、生産、採購、質量、工程技術等各個子系統結合成一個一體化的系統，各子系統在統一的資料環境下工作。通過ERP系統準確和及時的資訊傳遞，把大家的精力集中在同一個方向上，以工作流程的觀點和方式來運營和管理企業，從而使得企業整體合作的意識和作用加強了。每個部門可以更好地瞭解企業的整體運作機制，更好地瞭解本部門以及其他部門在企業整體運作中的作用和相互關係，從而可以消除企業部門中的人爲閉鎖和屏障，消滅管理死角，整體提高企業管理水平。

2、ERP使得對客戶的供貨承諾做得更好
根據産銷兩方面的變化，ERP系統還會隨時更新對客戶的可承諾量資料。銷售人員可以在ERP系統上隨時得到客戶需求可否按時滿足、 如果不能按時滿足，那麽在客戶需求日期可承諾量是多少、不足的數量何時可以提供等資訊，這樣，銷售人員在作出供貨承諾時，就可以做到心中有數，可以把對客戶的供貨承諾做得更好。

3、ERP能有效改善物料管理難題
ERP的核心部分MRP（物料需求計劃）就是爲解決這樣的問題而發展起來的。可以解決：要製造什麽産品？用什麽零部件或原材料來製造這些産品？手中有什麽零部件或原材料？還應當再準備什麽零部件或原材料？可以基本解決查不清庫存的煩惱，既可保證供應、又能降低庫存，進而提高儲備資金周轉速度，提高企業經濟效益。

4、ERP可以提高工作效率並降低成本
通過ERP系統，企業的管理流程更加科學、合理、經濟，資訊共用的結果使工作人員不必把大量時間都花費在瞭解情況、資料統計、上報上，內部報表也基本可以省略了。工作內容減少了、工作效率自然提高了，可以更多的注意優化生産工藝、改善産品結構、提高産品質量。提高生産效率、提高産品質量的結果是降低生産成本和增加利潤。

可以說，任何企業都可以通過ERP得到改善，不論一個企業的管理水平多麽的高，ERP可以使它的管理水平更高。

在推行ERP的近兩年時間裏，針對實施中存在的現實問題，結合對諸多實施ERP企業的實踐經驗，基本都是以下幾個方面的問題：

1、基礎資料不準確。例如，庫存記錄不準確，物料清單不準確，工藝路線不準確，等等。於是不能根據這些資料得到有效的計劃資料來指導企業的生産經營活動。

2、企業只有少數人在進行ERP的實施工作，一般只是IT人員在做這項工作，其他職能部門的人員未介入或以向IT人員提供幫助的姿態參與部分工作，整個專案推進十分困難。

3、關鍵崗位的員工調換工作，新來的員工不瞭解情況，致使日常操作不熟練。特別當領導崗位人員調換後，由於不熟悉ERP系統，也不習慣按ERP系統流程處理日常業務，對部下操作ERP不能實施有效監控。

4、傳統管理觀念作祟。公司的員工，特別是那些年齡偏大、文化偏低、不熟悉電腦的企業管理骨幹，不願意放棄業已習慣的工作方式去使用ERP系統，他們經常希望修改ERP系統來適應他們原有的工作方式。

5、教育和培訓不足。廣大員工對於如何應用ERP系統來解決企業的問題缺乏全面和深入的瞭解。不瞭解如何維護系統，也不瞭解如何衡量系統的運行情況，對ERP的強大功能不能加以發掘和利用。

6、企業的高層領導，特別是一把手不重視，“葉公好龍”，這是最主要的因素。他們認爲實施運作ERP是IT部門的事，支援停留在口頭上，自己不願意花氣力去認真學習掌握ERP知識，基本上不親自過問，更談不上參與。

說到底，決不是ERP本身的問題，都是人的問題，是管理意識問題。人們對ERP的原理、處理邏輯、實施和運行管理的方法缺乏深刻的理解和認識,往往認爲買一套ERP軟體系統就可以立即輕而易舉地解決所有問題,殊不知ERP的實施和應用需要進行大量深入細緻的工作，要涉及人的思維方式和行爲方式的改變，需要人的管理觀念的更新，而且是一個沒有終點的過程。事實上，國內外成千上萬家企業40年多年來實施應用ERP系統已經取得了豐富的經驗，搞清了應當做什麽，不應當做什麽，使我們在應用ERP過程中予以借鑒。

企業上ERP是一次企業管理的整體提升和創新。爲滿足ERP系統運作要求，企業要對固有的生産計劃管理流程、物料管理流程、銷售管理流程、財務管理流程、設計管理流程、質量管理流程等進行補充、完善和規範；對技術工藝文件和工藝路線要進行補充、完善和規範；要制定、完善MRP（物料需求計劃）和BOM(構成單位産成品所使用的各種物料的清單，類似工藝消耗定額)；這些都是企業管理的常規的基礎工作。上述基礎工作滿足ERP系統運作要求同時，也促使企業管理工作整體提升。

企業使用ERP是一項艱苦細緻的工作。一般要抓住以下幾個關鍵環節：
1、物料編碼的設置。物料編碼是編制BOM和MRP的基礎資料，也是日常操作查詢和電腦運算的標識。物料編碼既要基本描述基礎資料的類別歸屬和主要特徵，又要方便日常使用，還要留有足夠的增容空間。很多企業由於增容空間預留不足，導致系統運行一段時間後，新增物料編碼移位元，致使日後的查詢困難和甚至導致匯總失真。

2、BOM的準確和適用性。物料毛坯和工藝過程的選擇一要標準、二要符合企業具體情況。工藝和非工藝損耗的制定要先進合理，可操作性強。要認真審核技術文件，防止BOM中同物不同碼的發生。

3、期初資料和日常錄入資料的準確性。“輸入的是垃圾，輸出的也是垃圾”。ERP系統是由大量資料鏈構成的資料庫系統，往往一個失准的資料，會影響一系列的相關資料的準確性，久而久之，會造成整個資料庫無法正常使用甚至全部癱瘓的後果。所以期初資料來源和日常錄入資料的準確性尤爲重要。企業必須建立嚴格的錄入審核制度，提高操作人員工作責任心和業務素質，及時發現和糾正失准的資料。

4、制定合理的生産和採購批量以及庫存保有量。爲保證ERP系統的可操作性，在基礎資料的設置上要兼顧企業設備、工藝、工裝條件，兼顧物料市場供需狀況，方便物料採購和運輸。要制定合理的生産計劃經濟批量和採購批量以及庫存保有量，以保證正常生産不間斷進行。

5、人員培訓。要使所有管理人員明確實施ERP對企業資訊化建設的現實和長遠意義，瞭解ERP系統的原理、結構和使用方法。重點是對中高層管理者的培訓，使其轉變觀念，增強使用ERP的自覺性，適應資訊化進程對中高層管理者的要求。

企業上ERP是一項系統管理工程。一把手不但要親自過問，還要責成一名熟悉企業生産經營過程又具備較高的企業管理理論知識和實踐經驗、同時對資訊化管理和電腦應用具備一定基礎知識的高層管理者具體負責，全面領導ERP的整體規劃，實施和運行過程，協調實施、運行過程中出現的各種問題。這往往是企業實施ERP成敗的關鍵。還要配備網路管理人員，保證網路系統和ERP系統的電腦正常工作。一般操作人員一般要保持相對穩定，保證日常操作的連續性。

資訊化建設是由人來推動的，ERP企業管理系統也是由人來控制的。所以相關人員的工作質量直接影響ERP的效果。企業要建立合理、規範的ERP工作流程，建立ERP運行管理制度，要定期、不定期的對相關人員進行業務培訓，相關人員操作ERP的工作質量要納入績效考核範圍，以此保證ERP有效運行。

對基礎管理比較薄弱的企業上ERP，不必等企業管理水平提高以後在上。這些企業可以制定總體設計、分步實施的策略。一般先引進比較容易控制又和企業的經濟效益最密切、最直觀的物料管理模組。物料管理運行比較穩定後，再引進生産管理模組，最後一步是企業管理全部應用ERP進行，企業完成真正意義的資訊化管理。這種節奏，能使企業在不斷提高管理水平中應用ERP,在應用ERP中不斷提高企業管理水平。彼此促進，相輔相成。

現在有很多企業已經先後應用了不同版本、功能不一的小型管理軟體，如：財務管理軟體、物資管理軟體工資管理軟體等；他們或許已經發現，由於這些版本不同的管理軟體，在不同領域“各自爲政”，功能單一、軟體之間不能對接、功能不能互相相容，仍然存在一系列“資訊孤島”。當企業深化資訊化建設時，原來的小管理軟體只好因功能單一、落後予以淘汰，還要重新選擇功能全面、系統的ERP管理軟體。即使小型管理軟體的一些基礎資料還可以爲ERP利用，但由於軟體運行的要求和環境不同，大部分資訊必須加工後才能使用。這無疑是一種人力、物力的浪費。所以筆者提醒企業在規劃資訊化建設時，一定要遵循總體設計、分步實施的原則，避免走彎路。

當然，上ERP需要做大量艱苦細緻的工作，用好ERP更非易事，所以有人說：“上ERP找死，不上ERP等死”。與其舒舒服服的等死，還不如花大氣力上ERP，練好內功，用産品創新、技術創新和管理創新，帶動企業發展，企業的出路或許在此一舉。由於ERP 管理軟體經過多年的完善、充實和國產化，功能通用性日漸完善、好學易懂、操作簡單、方便，價格也不斷降低，大多數的中小民營企業是完全可以接受和使用的。即使是那些文化偏低、年齡偏大的管理人員，只要能正確認識上ERP對企業管理的現實意義，稍花氣力既可熟悉ERP,會運用ERP處理日常業務。最大的障礙還是人的管理觀念問題。切忌傳統管理方式和ERP系統同時運行，搞企業管理“雙軌制！”搞“雙軌制”，相關人員不但要承擔重復勞動，還可能因工作量大而顧此失彼，影響效果、産生逆反心理。只要企業的高層領導和廣大員工形成一種共識，堅定不移地把ERP的實施和應用當成急迫的管理需求，企業的管理水平一定能得到逐步提高，也就會在激烈的競爭中立於不敗之地。

成功企業的管理經驗總結起來，就是規範、透明、快捷、協同。應用ERP軟體，可以幫助企業各層次分支機搆之間實現動態、即時的資訊交換，從而實現整個企業的縱向集成；應用ERP軟體實現企業管理功能上的集成，把企業産、供、銷、人、財、物等生産經營要素與環節集成爲一個有機整體，從而實現企業業務功能的橫向集成；應用ERP軟體，可以幫助企業實現物流、資金流、資訊流、工作流的高度集成和統一，使企業逐步走向虛擬、敏捷和互動的高級形態。所以，應用ERP軟體，是企業資訊化建設的必由之路。

上ERP管理系統對廣大中小型民營企業來講，是要進行一定投入的。電腦和區域網路等硬體的投入、購買軟體的投入、人力資源投入、實施投入等等。但作爲一種管理方法的創新，前期的投入帶來的必然是數倍的經濟效益。從企業發展的長遠角度看，更會産生不可估量的回報。地方政府對中小型民營企業應用資訊化技術還有政策扶植和經濟鼓勵政策，有遠見卓識的企業家們還會等待嗎！

Workflow V.S. Automation

請參考：http://docs.google.com/fileview?id=0B7WJq86jzRW-M2FiODE3NWYtNDU3Yy00YzIzLWJmYzYtMDBjMzEyYjI0YzE0&hl=zh_TW

這是一家UC4公司所提供的資料，內容為說明Workflow和Automation的不同。

What is Workflow?
Task、Rule、Work process。a series of tasks make up a workflow process.

Workflow is the tasks, procedural steps, organizations or people involved, required input and output information,and tools needed for each step in a business process. The NPD Group defines workflow as the “automation of abusiness process, in whole or part, during which documents, information or tasks are passed from one participantto another for action, according to a set of procedural rules.”

The two key points to both these definitions are:
- the inclusion of “people” or “participants” taking “actions”
- the “passing” of actions or tasks (according to procedural rules) between “participants”

Further, workflow automation products allow a company to create a workflow model and components such asonline forms and then use this to manage and enforce the consistent handling of work. For example, aninsurance company could use a workflow automation application to ensure that a claim was handled consistentlyfrom initial call to final settlement. The workflow application would ensure that each person handling the claimused the correct online form and successfully completed their step before allowing the process to proceed to thenext person and procedural step. Other examples might include approval of a credit memo or approval of arequisition. Each example includes an “action” or task being carried out manually by one “participant” beforebeing passed on to the next.

What is Automation?
Job、Business process、job stream、a series of jobs make up an automated process.

According to Merriam-Webster, “automation” is defined generally as: The technique of making a process or asystem operate automatically through the use of devices that take the place of human observation, effort, anddecision.

Alternatively, “automation” can be defined as: The technique of making a manual process automatic byeliminating human effort and intervention.

By either definition, complete automation of a process would eliminate any human intervention in the steps ofthe process as well as the hand offs between steps.

What are Workflow Tools?

Workflow tools facilitate the design and implementation of workflows. They usually include a graphic tool fordrawing a workflow using icons that represent steps in a business process. They also include a workflow enginethat drives the workflow, presenting documents or information to participants in the work process in the correctorder. Workflow tools can launch programs and applications, but generally rely on actions by the humanparticipants to trigger movement from one step in the process to the next.

One example of a workflow tool is Oracle Workflow. In an Oracle paper titled Oracle Workflow: Business ProcessManagement for Your Enterprise, Oracle presents the following diagram as an example of a workflow diagram.Notice the emphasis on the approver and approval steps. This workflow most definitely requires significanthuman intervention.

What are Application Automation Tools?

Application automation tools, often known generically as job schedulers, facilitate complete automation ofbusiness processes. The scheduling component makes it possible to automatically launch business processes onspecific days at specific times. The business process can, and often does, consist of many applications servingmany different areas of an enterprise.

True automation tools should make it possible to add dependencies (e.g.: run Job B only after Job A completes),and “if-then” logic that takes the place of an operator checking the state of the system. For example, anautomation tool should be able to check for the existence of specific files. With a sophisticated automation tool,you should be able to completely automate a business process, eliminating all human intervention except fortroubleshooting.

A typical business process that can be automated is shown in the diagram below. It represents a datawarehousing operation. Notice the distinct lack of human intervention.

How are Workflow and Application Automation Different?

Workflow is focused on managing work processes that consist of, at least in part, tasks performed by humans.These tasks can be thought of as “must be” manual tasks, meaning the task is inherently manual (e.g. signing adocument) or the business requires the task to be manual (e.g. approval of a credit memo or requisition).Procedural rules dictate how each manual task is passed to the next person for action. The bottom line isworkflow assumes and, in fact, requires manual intervention throughout a work process.

Since these “must be manual” tasks cannot, by definition, be fully automated, workflow tools focus on improvingthe overall work process by adding rules and notifications between tasks. From a true automation perspective,the overall work process can be streamlined, but the human component is never eliminated, and the process isnever fully automated.

In contrast, application automation automates business processes that consist of various application jobsconnected together with dependency logic. The automation tool runs the jobs and the dependency logic isenforced without any human intervention. The bottom line is automation assumes no manual intervention, andactively works to remove manual intervention throughout a business process.


最後達到Full Automation: The Ultimate Goal的最高境界！

採購流程之三角貿易

什麼是採購的三角貿易呢？

目前公司的生產基地大都在CN，而TW是研發/管理中心。這時，很多料件會從TW來採購，再運輸到CN生產。這時，就會產生採購的三角貿易。CN請購單→TW採購單→供應商。TW-OP→TW-SO+HK-OP→HK-SO+CN-OP這樣的模式就是三角貿易。

我們目前仍是用Transfer Order來產生轉單的資料。在談銷售三角貿易已經說明了！

問題：
1. 不良、短少的情況。由於有些貨物直接交運到CN或TW並沒有檢驗，造成時效與報關處理的困難。
2. 單據太多
3. 流程稽核不易
4. 單位太過分散。TW的採購、轉運及CN的採購、資材、物管
5. Packing List

銷售流程與三角貿易

公司歷經了兩次的三角貿易客製的過程，這兩種模式都值得思考：
1. Transfer Order
2. Intercompany Order

公司的三角貿易與一般(系統定義)的三角貿易不同，除了轉單的比率不同外，我們的三角貿易是：TW接單→HK轉單→CN出貨的模式。其中出貨有三種可能：
1. 是CN直接出給客戶，
2. 也有可能CN→HK給客戶，
3. 也有CN→HK→TW再給客戶。

公司為了後續的發展，保留系統的彈性，考慮到以後有可能三段、四段、五段的轉單。在JDE的系統上並不符合這樣的流程(應該說，全世界也沒有這樣的流程！)。因此，我們設計了三角貿易轉單的程式，基本規格如下：
1. 設定轉單途程檔：依據途程碼(利用JDE銷售系統本身的途程碼)，設定單據類型、分支、比率等
2. 比率設定可以是固定價格、價格比率、或其他。(類似JDE本身的分支價格加價的設定)
3. 可以設定轉單時的客戶是要指定回原始客戶還是轉單公司客戶。
4. 首先，建立TW接單的銷售單。價格/成本分別設定給客戶與分支的轉單價格。
5. 設定所要使用的途程碼，途程碼決定用什麼價格轉到哪個分支。
6. 先複製TW的銷售單給HK公司銷售單，利用Transfer Order的特性，自動產生TW-PO採購單。
7. 再複製TW的銷售單給CN公司銷售單，利用Transfer Order的特性，自動產生HK-PO採購單。
8.出貨確認
9.產生發票
10.銷售更新→扣庫存。

如此，一張TW的銷售單，會產生出【TW-OP, HK-SO】,【 HK-OP以及CN-SO】單據，共五張單據。出貨時，CN-SO先出貨，HK-OP收料，HK-SO出貨，TW-OP收料，TW-SO再出貨給客戶。如果分批出貨時，也會因為Transfer Order的特點，使得SO與OP有對應(SO分批出貨會自動產生1.1行號，OP單據也會有1.1行號)。這樣看起來似乎很完美，但問題是：

1. 銷售單產生後就馬上轉單，若有銷售單的修正，很容易造成單據的異常或不一致
2. 一定要按照順序，先處理銷售單，才能處理採購單。如果先處理採購單會造成分批出貨行號不一致的情況
3. 每段單據都需要獨自處理，系統無法自動處理。造成資源的浪費。
4. 價格的核對困難。若再牽涉出貨時經過海關必須有三旬匯率，則價格更形混亂。

有鑑於此，Intercompany Order應運而生。其架構為：
1. 設定轉單途程及轉單比率
2. 建立SI銷售單，銷售成本設定為07標準成本。也就是出貨分支的成本。
3. 出貨確認→扣庫存。因為SI不支援在銷售更新才扣庫存。
4. 銷售轉單。透過EDI程式，將資料轉出，再轉入，分別寫入SK及OK。此時，修改SI單據本身的銷售成本。
5. 產生發票
6.銷售更新

透過Intercompany，SK銷售更新會將OK也產生掉，系統在核對金額上並不會有異常。再者，採購單全部由系統自動產生，使用者不需再處理採購單。單據在出貨確認後才轉單，也大大降低修改原始銷售單所造成的異常。但，問題還是有：

1. 由於出貨確認就需扣庫存，也就代表生產要即時。
2. 價格從價格主檔帶出，成本由標準成本帶出，若SI單據用複製產生，則成本會被修正。導致入庫成本不正確。

以上，我們尚且沒有考慮：
1. 退貨處理
2. 運輸處理
3. 工單產生處理
4. 出貨來不及
5. 價格尚未確定
6. 搭配ACA進階成本會計功能。園區別、事業部別、客戶別等
7. 運行客戶別損益
8. 出貨後，客戶反映需拉回
9. 配合海關報關出貨。FOC價格、無價格、無SK單據
10. 同一張RI發票，出貨日期不一致。
11. 發票產生後，因種種原因需要取消。
12. ...

流程的整合是全面性的，不光光只是單一模組或程式。既然有銷售三角貿易，當然也會有採購的三角貿易，這部分雖然比較簡單，但也還是需要注意！

你的ERP系統『永遠缺少的那一支程式』

你的ERP系統『永遠缺少的那一支程式』
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原作者: 楊振源
你的ERP系統為什麼『永遠缺少一支程式』？因 為系統是靜態的，該有幾支程式就是那幾支程式在那裡，但是企業的經營是動態的；今天組織會改變，明天老闆要的報表會不一樣，後天可能要颳風或下雨，企業就 是這樣一直動態的向前進。

組織改變可以重新設定部門組織檔，流程改變可以調整系統參數，但是老闆要的報表是天天在變，天天寫報表也不是辦法！為了因應這樣的狀況，市場上出現了BI (Business Intelligence,商業智慧)的軟體，還有報表產生器(例如Crystal Report)…等等的軟體，這些都是很好的商用軟體，但是這些軟體很顯然的有下列幾項要求：
1.這些軟體是提供給IT人員設定、維護，再提供給User使用的。
2.需要額外投資一筆軟體建置費用。
3.艱深如BI的軟體，還需要龐大的顧問導入費用。

對於這樣單次性、或變化性高的報表，使用者的心聲往往是，我只是要把畫面上的資料可以轉到EXCEL上，再讓我加工處理就好了。在BI軟體建置之前，在IT人員Crystal Report之前，這麼簡單的需求難道我還需要等嗎？

前 些年了，我遇到User提出這樣的要求，那時候，我只能告訴他，這樣吧，我把Table schema給你，再教你寫些簡單的SQL Select的statement；我跟當年創造SQL指令的宗旨一樣的天真，認為這樣就應該已經解決他的問題了。事實上這樣的工作，對於非專業的IT人 員來說，是非常非常的困難；對於IT人員來說，又是一件非常非常無趣的工作，因為他從來不知道他做這件事情的意義。

假如，你的ERP可以很彈性的把畫面上的資料轉到EXCEL，是不是就解決掉ERP系統『永遠缺少的那一支程式』的問題，最好可以做到下列幾項要求：
1.可以指定要轉出的資料條件(Records)；可以指定要轉出的資料項(Fields)。
2.可以用List的方式轉出，以便統計分析，例如銷售明細月報表。
3.可以用Report的方式轉出，以便套印單據，例如Invoice、Packing List、…。
4.最好可以套用EXCEL範本，把資料轉到已事先做好的樞紐分析表、或Invoice格式之中，這樣就可以不用每次轉出後都要再加工乙次。

你的ERP系統『多了一支程式』

你的ERP系統『多了一支程式』
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原作者: 楊振源

咦！ERP系統一直以來只有永遠少了一支程式，怎麼會多了一支程式？試著找找看，或請教你的ERP顧問師，假如庫存數量(Onhand)不正確怎麼辦？顧問師應該會告訴你，請執行INVxxx庫存重新計算的程式。接著你又請教他，那庫存數量為什麼會錯呢？通常ERP顧 問師會很有耐性的向你說明，因為在庫存交易資料更新到資料庫的瞬間，網路斷線或怪異的操作順序造成的，這時交易明細資料已更新完成，但是庫存主檔還沒更 新，所以會發生期初庫存＋本期交易＜＞(不等於)在庫數量(Onhand)的狀況，這時候你只要重新執行這支程式就好了。

假如你曾經有一些撰寫程式的經驗，這時候你應該會進一步請教ERP顧 問師，SQL指令不是有commit及rollback嗎？應該是一個完整的交易資料完成時，才會執行到commit 指令，假如網路斷線或程式突然當掉，系統應該會自動rollback，也就是要就完整的資料都寫入成功，要就把資料回復到完全沒有寫入的狀態，不應當發生 資料寫一半的狀況！這時候你的ERP顧問師應該是無言以對，或告訴你得請教技術人員再回答你！

以下我簡單的對ERP系統的資料分類如下：
1.基本資料檔：部門組織、客戶、廠商、料件、BOM、…等等
2.主檔資料檔：庫存主檔、訂單主檔、採購主檔、立帳主檔、銀行餘額檔、…等等
3.通知單資料：驗收通知單、出貨通知單、領料通知單、繳庫通知單、…等等
4.交易單資料：入庫單、出貨單、領料單、繳庫單、…等等
5.系統控制檔：權限控制、參數設定、…等。

就以出貨單過帳為例，當出貨單確認要扣帳時，ERP系統總共要處理下列事項：
1.更新出貨單的狀態為已過帳
2.更新出貨通知單的累計已出貨數量
3.更新訂單主檔的累計已出貨數量
4.更新庫存主檔的目前庫存數量
5.更新信用額度餘額檔
6.產生應收帳款介面檔

也就是，最後一層的交易單資料要回頭更新通知單資料、N個主檔資料、產生後續資料。整套ERP系統就是依邏輯運作，試想，假如你的ERP系統會把資料寫入一半，這是多麼嚴重的一件事情，這個意味著你的ERP系統資料錯亂、維護成本昂貴、靠大量人力在維持；嚴重的，會因為系統提供了錯誤的資料，導致公司嚴重的損失。

所以囉，當你在評選ERP系統時，絕對不應該選擇一套『多了一支程式』的ERP系統。

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JDE E8.0 範例：

在核對9月庫存時發現有2個料號庫存有帳，總帳無帳
M90CH00120XXXXX(WO-635198)→2筆IC(入庫)，總帳只有1筆
1A0AOO0002(WO-637999)→2筆IM(領用)，總帳只有1筆
麻煩您幫我看看，因為之前也有這樣的狀況(我最後是用手動方式補資料)

有兩種情況會造成這樣,
1. 資料更新不完全,分類帳有,但F4801未更新完全, 但這種情況可能性很小
2. 完工分錄程式已在跑, 但仍在做入庫與發料, 可能性大, KT這邊周五跑完工也偶爾會有幾筆這樣的異常。月底則不會,因爲現場已停止發料與入庫
我們的做法是把F4801 CTs1 或是F3111 CTs1 資料庫修改回去, 再請會計針對這張工單重新跑完工.

如果是IC未跑到(如分類帳20PC,總帳15PC) , 將F4801.CTS1改5 , 工單狀態改回90

如果是IM未跑到(如分類帳物料A 發料10M2, 總帳8M2),將該物料F3111.CTS1改爲2, 工單狀態改回90.

重新跑完工分錄及差異就可以了.

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ERP的『客製化』與『潘朵拉的盒子』

ERP的『客製化』與『潘朵拉的盒子』
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原作者: 楊振源


前些日子，我在世界知名品牌公司導入ERP系統，有幸與其公司黃總經理閒聊ERP的導入心得，黃總話匣子一開，跟我講了『潘朵拉的盒子』的故事，黃總再三告誡我，系統上線階段『客製化』程式就像打開了『潘朵拉的盒子』，也就是一切災難的開始，是使用者無窮慾望的開始，不知道他們會將系統帶到什麼方向、什麼處境去。『潘朵拉的盒子』指的是潘朵拉因為好奇、頑皮，而去打開了裝著眾神禮物的盒子，也就使得許多的疾病、災難、不幸…等等流到了人世間，雖然還留下了『希望』在盒子中，但是已經造成世人的苦難，所以，『潘朵拉的盒子』也有災禍之源的意思。

在同一段時間，我也在某高科技公司與使用者訪談第二階段ERP優 化的資訊需求方案，席間一位新進的中階主管提出疑問，到底是人配合系統還是系統要配合人呢？ 嗯！這是一個非常有趣的問題。系統是給人使用的，當然是配合人；但是人有很多位，也會輪調，那要配合哪一位呢？再則，人有部門本位偏見，系統需要配合嗎？ 配合會不會是『潘朵拉的盒子』要被打開了呢？

ERP系統上線的初步階段，首重目標是系統必須上線，只要系統上線必能獲得企業資訊整合、內稽內控以及省力化的效益，所以必須排除阻礙系統上線的非必要工作，全心全力讓系統上線，不要分散目標。假如ERP上線已經過一段期間，為了因應企業成長的需要、組織流程的調整、外在經營環境的變化，此時必須進行ERP系統『客製化』，以強化企業關鍵競爭力的流程，拉大與競爭者的距離。而『客製化』系統的過程中，如何避免『潘朵拉的盒子』被打開呢？

首 先必須相信你的專業顧問。系統不僅僅只是為了達成現階段的企業目標，也必須考量未來的成長變化，簡單的說，就是要『客製化』一套活的系統，有生命力的系 統。簡單的例子：組織單位、製程代碼、資料權限…等等就不能寫死的，必須能夠參數化設定。

換句話說，好的『客製化』程式功能是可以納入標準ERP的延伸功能。這個為什麼這麼重要？因為這麼一來，你的ERP系統的版本就不會是孤兒，並且可以共享標準ERP功能的成長，避免個人一時的喜好的修改調整，而是經由ERP專業廠商的整體規劃，是可長可久的規劃。總之，系統上線階段應避免『客製化』，以上線為唯一目標。而上線穩定一段時間之後，應當思考如何『優化』系統，而必要的『客製化』應當是標準ERP功能的延伸，而不是個人藝術的作品。避免你的ERP系統成為孤兒的版本，如此，就可以避免『潘朵拉的盒子』被打開。

ERP重工成本計算的方式

http://myblog-erp.blogspot.com/2009/09/erp.html
原作者：楊振源

在前幾期當中我們已經與各位分享 “ ERP 製造業成本計算的經典範例說明 ” ， 這一期我想與大家深入探討在 ERP 當中，重工工單的成本計算方式。

重工工單首先，我們定義什麼是重工工單。所謂重工工單指的是當月份的工單之中，發生領料料號與繳庫料號產生無窮遞迴的現象。如下圖所示：假如左圖 A001、A002 兩張工單是正常的包裝工單，則右圖兩張工單則形成無窮遞迴的改包裝重工工單。也就是在同一個月份之中，發生領 A002 料要改包裝為 A001，同時又領 A001 料改包裝為 A002，則在算成本的堆疊 ( Roll-up ) 計算當中，形成計算完 A001 的成本之後要更新 A002 的成本，因為 A002 的成本被更新了，所以必須重新計算 A001 的成本。如此形成雞生蛋、蛋生雞的無窮輪迴。

月加權平均成本的計算公式大原則上如上，說明如下：
1.期初金額與數量是由上期月加權期末結轉而來。
2.採購金額與數量是淨額，也就是必須扣除進貨退回與折讓的單據，加上進口費用的分攤金額。3.生產入庫應該包含生產繳庫單，那還要包含什麼單據呢？
4.其他，則示各 ERP 系統的特性而定，比如換貨入庫單、前期銷貨退回、指定成本的部門領料退回單、庫存金額調整單…等，如此可以增加系統運用的彈性。

重工成本以下面的例子，請你計算重工後的存貨成本為多少，你不需要套用公式，用常識計算就可以了：

假如A成品期初庫存 10pcs，成本 100 元，本月領到生產線去重工，因重工分攤到的工費 20 元，則入庫後 A 成品的期末庫存仍舊是 10pcs，請問他的存貨成本是多少？答案是 120 元，為什麼？因為期初成本 100 元，加上重工的工費 20 元，所以是 120 元。單位成本是 120 元 ÷ 10pcs，所以是 12 元。

套用公式計算看看 :正確重工成本的公式重工單位成本分別為 12 元與 11 元，這是怎麼一回事？肯定是公式有問題！！

正確公式如下，你的 ERP 算對了嗎？進階問題我記得好幾年前，我有一位用戶他問我：你又不能確定重工的料件是領期初的庫存，還是領本月份生產入庫的存貨，你怎麼可以用期初成本來計算領料成本？請注意觀察上面的例子，重工生產入庫的成本重點，在於只需要加上新的工費即可。所以假如領料的成本是零元，則計算式如下：答案仍舊是 12 元，

換句話說，只要繳庫成本隨著領料成本變動，則重工領料單的成本，無關存貨的單位成本的計算。也就是說領料單認 10 元，則他會加10 元，同時也會減掉 10 元；假如認 0 元，則同時加 0 元又減 0 元，存貨的單位成本都是一樣的。

重工單的領料單成本該如何認定？如上說明，既然重工領料單的成本，無關存貨的單位成本的計算。則重工領料單的成本該如何認列比較合理？假如重工領料單的製令跨月才繳庫，也就是說領 A002 預定要繳 A001，但是本月尚未繳庫，又本月領 A001 已繳庫 A002，請問本月有重工工單嗎？答案：沒有。

因為是否遞迴的判斷條件：
1.不是以標準 BOM 為判斷對象，也不是 MO-BOM 來判斷，而是以實際領料與繳庫料號來判斷。
2.不是該製令全部的領料單與繳庫單的料號來判斷，而是以該工單當月的領料與繳庫單料號來判斷。

既然如此，則重工領料單的成本是否以期初成本來認定就無關緊要了。但是假如該工單尚餘期末在製品 ( WIP )，也就是重工工單已繳庫，但是未繳庫完畢，還剩下期末在製品，則這個時候影響的只是存貨成本是停留在倉庫 ( Warehouse ) 還是產線上 ( WIP )。例如重工領料 10pcs，但是本月只入庫 5pcs，在製品 5pcs，則計算式如下：結 語關於成本的計算，大原則不變，但是細部狀況變幻莫測，以後我將陸陸續續與各位分享這當中的奧妙，諸如聯產品成本分攤計算的問題…等等。

我所認為的ERP組織分工

長久以來，公司內部「ERP小組」名存而實亡，導致ERP在公司內部推行緩慢而且越來越困難。很多主管對於ERP小組的組織都只是「專案性組織」，一但專案結束，該組織自然就不存在！但是，ERP中有很多工作都是必須延續的，併不是導入後就停止運作，譬如：料品建檔、新流程設定等，這些應該都有一特定組織來負起責任。

我不想從企業管理的角度來看這ERP組織，因為有太多的文章提及這個部分。我想從資訊的角度來看看這個部分。為什麼呢？ERP跟資訊IT有什麼關係？

企業導入ERP後，資訊IT的角色變得很尷尬，目前有兩種選擇：

1. 負責流程的設定：這對IT人員而言是很困難的。因為企業的流程千奇百怪、又細且雜。一般ERP會分成三大模組，製造、配銷、財務。每一模組的流程都很複雜，而且環環相扣，很有可能後面討論的做法影響前面的作業。而ERP到底是「企業資源規劃」，既然是「企業」整體的資源規劃，就應該有所整合。所以應該從「事件」→「流程」→「模組」→「循環」→「ERP」。就應該整合ISO制度流程、配合內稽內控九大循環。
2. 負責系統的開發：導入ERP後，我們花了五年的時間在了解系統運作，但卻沒有真正落實到企業內部。企業的每項流程不一定都能符合「最佳典範」，因此客製程式或系統就變得非常重要。而要做好這點，對於技術的養成尤其重要。修改標準程式、客製報表這是基本要求，應該還要能設定「系統的防呆」機制；設定「工作流程Workflow Modeler」；整合文件管理等等。進者，達到各週邊外部系統的整合，如：MES、Email、Mobil、Web等。

然而，企業由於本身的運作習慣，常常對於流程都只思考在實際的物流或金流的部分，對於資訊流併不在意。例如：廠區合併、轉廠、銷售流程變更等都是會影響企業的資源使用情況，但負責ERP的人是否能於規劃當初就參與討論呢？(這也就是為什麼ERP的負責人員最好一級主管的原因)

因此，我的IT-ERP小組分組為：

• SD系統開發人員：負責Workflow系統流程控制、RDA/FDA等報表系統開發、Table Conversion外部資料整合、新模組/新系統開發(如：關貿、運輸)以及防呆設計。
• SA系統分析人員：負責BPM流程分析、防呆分析、SOP撰寫與辦理教育訓練。
• CNC人員：負責系統安裝與維護、Email/FAX整合平臺、BI平臺、入口整合平臺

你想學習ERP嗎？想成為哪樣的人物呢？

ERP成功三級座標

節錄：
http://tech.ddvip.com/2008/11/122638399591218.html
http://tech.ddvip.com/2008/11/122638355391212.html
http://tech.ddvip.com/2008/11/122638384091216.html


《易經》說：“亢龍有悔”。意思是說：物極必反，樂極生悲。
　　ERP 的實施過程是艱辛的。曆盡辛苦，ERP專案終於完工了！企業的驗收會、總結會和表彰會相繼召開；實施顧問開始撤離企業；兄弟單位紛至遝來，取經求教；企業的ERP技術團隊開始縮編，一些骨幹開始轉移到其他專案……勞累的CIO總算松了一口氣，自豪地和同行們分享著成功經驗。可是，成功的喜悅還沒來得及充分享受，一些CIO卻發現系統已難以運行，各部門的報怨越來越多，一些新的問題開始出現。CIO又開始焦慮起來，已經成功上線運行了，怎麽還會有這麽多問題啊？
　　如何防止亢龍有悔？要想解決這一問題，我們首先要研究的是什麽是ERP的成功？
　　ERP成功的三級座標
　　通常，軟體服務商會把系統上線並且成功運行作爲專案驗收的重要標誌。無論軟體服務商的服務能力多強，系統上線成功運行一段時間後，其工作也就勝利結束了。而對於企業來說，系統上線成功運行，只是管理資訊化建設的一個重要里程碑，從這個時候開始，CIO及其團隊就要承擔起越來越重要的持續優化和完善的重任。而這一點，往往爲企業所忽略。
　　對於企業而說，專案的完工不能以一個時間點來判斷，而是一個階段性的過程。總結專案實施經驗，我認爲，企業的成功應分三個標準。三層標準之間是循序漸進的，一級目標成功實現了，才能追求更高層次的成功。
　　一級座標：系統成功
　　系統成功以達到合同要求(通常是系統上線運行且運行平穩)爲成功標誌。從專案啓動到系統成功，一家中等規模的製造業企業通常需要兩年左右的時間。
　　實現系統成功是一個艱苦的過程。即使在ERP已經普及化的今天，實現系統成功依然不是輕而易舉的事。對於少數企業而言，系統成功已經是遙不可及的目標，更遑論更高層次的成功了。
二級座標：技術成功
　　在這裏提出的技術成功是指企業資訊技術綜合能力已經提升到可以滿足ERP系統運行的需要，是人力資源意義上的成功。
　　與系統成功不同， 大多數ERP合約裏都不會出現類似技術成功的條款，也極少有企業把人才達標作爲一個重要的完工標誌。
　　曾經有一家合資企業，通過兩年多的努力終於實現了系統成功。由於業務擴張迅猛，企業主管單位下令將該企業的ERP團隊大部分調至新公司，隨後，該企業的ERP系統陷入癱瘓。
　　由此可見，企業能否培養出足夠的ERP應用人才，是保證ERP在系統上線運行後的漫長歲月裏，能夠持續應用和提升的基本條件。如果企業在系統實施過程中培養了自己的團隊，那麽在系統成功之後就可以獨立駕馭ERP。因此，實現技術成功的捷徑是使ERP團隊在參與實施的過程中迅速成長，走向成熟。
　　判斷企業是否實現了技術成功，其實是一個比較複雜的問題。總結經驗教訓，我認爲，以下三點可以作爲企業判斷技術成功的標準：
　　資訊技術成功標準：資訊技術部門能夠自行維護系統，保證系統運行，一般性問題不需要軟體服務商的幫助就可以獨立解決，這是資訊技術成功。我曾經走訪問一些企業，他們系統上線運行逾十年了，因爲有自己的技術團隊，系統始終有人維護和更新，運行效果越來越好。
　　操作技術成功標準：相關部門和崗位都可以熟練操作ERP系統，ERP系統已成爲企業管理系統不可分割的組成部分。這是操作技術成功。操作技術成功可以最大限度地減少“反彈”，防止大家回到舊的工作習慣中去。
　　管理技術成功標準：隨著ERP系統的深入應用以及經營環境的不斷變化，企業會不斷提出一些新的修改建議或新的功能需求。對這些建議和需求，相關領導和部門不僅可以做出相對準確的判斷，而且對於其中的合理化建議還可以制定出合理的解決方案。這就是管理技術成功。管理技術成功是技術成功的最高境界。
系統成功上線運行之後，企業通常還需要多長時間才能達到上述三個標準？通常，從系統成功到技術成功，大約還還需要一至兩年的時間。
　　三級座標：效益成功
　　在ERP規劃階段，分析ERP能給企業帶來哪些經濟效益，是啓動ERP專案的必備功課。而經過艱難的實施過程之後，人們往往會淡化最初的效益目標。這也是作者要提出效益成功概念的動因——防止目標萎縮。
　　效益成功，是ERP成功的最高層次，是指通過ERP系統的持續應用，使ERP可以産生的各種效益充分顯示出來，達到或超出預期效益目標的完工狀態。當企業實現了效益成功，就可以圓滿地宣告：我們的ERP實施終於成功了！而在沒有實現效益成功之前，一切勝利都只是暫時的。陶醉于階段性的成功，忽視了前進的險阻，就會亢龍有悔，樂極生悲。
　　那麽，究竟到什麽時候，我們才可以認爲ERP系統達到了效益成功的目標呢？
　　在確保企業持續深入應用ERP系統的前提條件下，可以通過與資訊化相關的企業績效指標的曲線波動情況來判斷ERP系統的價值是否已經得到充分體現。
　　企業實現效益成功的周期因企業的具體情況而異。有兩個因素會對效益成功周期産生巨大影響：一是企業高層領導對ERP系統的持續關注；二是技術成功周期越短則效益成功周期越快。從技術成功到效益成功一般至少還需要一年以上的時間。
　　如何防止“亢龍有悔”？
　　認識到了ERP成功的三層標準，我們也就會清楚如何防止“亢龍有悔”。
　　首先，我們需要在成功到來的時刻，保持清醒，及時制定新的ERP規劃，使企業在系統成功的基礎上，百尺竿頭，更進一步。
　　其實，系統上線完工後，不要立即解散團隊，而要在一段時間內保留必要的專案組建制。這樣做不僅可以使系統運行更加平穩，而且還可以使相關人才得到進一步地成長。
　　第三，細節決定成敗。在實施過程中，我們強調要通過辨識“衆寡之用”來確保實施進度，在實施階段，強調整體進度要比細節完善更重要。而進入完工階段，需要強調的是細節決定成敗。
　　在實施階段，一些細節的管理問題，通常可以忽略不計，從而確保企業始終將有限的資源運用到解決關鍵問題之中。而進入成功階段，如果再不能及時解決這些問題，就很可能使簡單的問題複雜化，甚至形成新的阻力。
　　在成功階段，工作計劃和解決方案通常會變得非常瑣碎。如果解決這些問題還有一定困難，最好要求管理諮詢顧問和技術支援顧問繼續提供一定數量的現場服務或遠端服務，從而在外部顧問的輔助下，更好地解決問題。
　　第四，防止過度資訊化。系統上線運行成功，常常會引發企業的資訊化熱。資訊化熱有其積極意義，但也有副作用。例如，一些領導因爲看到了ERP的初步成效，好大喜功，提出更加宏偉的資訊系統應用規劃，諸如RFID(射頻識別)之類的，能用的都用上，一心一意要把資訊化“武裝到牙齒”。這就是過度資訊化。過度資訊化是一種資源浪費，既消耗了企業財力，又會分散CIO及其團隊的關注重點。
　　判斷是否“過度資訊化”的標準很簡單，只要從經濟學角度分析一下投入産出比，就可以做出判斷。
　　實施ERP是艱苦的，能夠取得系統成功已經很不容易。撰寫本文的目的，是希望那些已經實現系統成功上線的企業，能夠把握成功，通過ERP的實施實現效益最大化。


ERP上線後：做好專案實施收尾工作

當選型時ERP廠商間騰騰的殺氣散盡，當啓動大會上領導們鏗鏘的誓言遠去，當系統定義時無盡的爭論被忘卻，當整理資料系統切換的加班加點兌成了獎金，當開機聯線進入系統成爲工作習慣，當顧問們的身影不再常見……
　　——“這就是我們的ERP？我們的ERP就是這樣？”好像和我們當初的想象一樣又不太一樣，一種說不清的感覺在人們的心中産生，是時候問一聲了，我們的ERP到底怎麽樣？
　　投入了數月甚至數年的時間，投入了數十數百萬的資金，投入了多少幹部員工的心血，ERP終於上線了。塵埃落定，喧囂複歸平靜，一場翻天覆地的變革似乎走進了尾聲。值得嗎？人們問。
　　這是一個專案評價的問題，也是一個ERP專案如何做好實施收尾工作的問題。那麽，這個評價、這個收尾工作如何才能做好呢？
　　1. 正確的人
　　應該由誰來評價我們的專案成功與否呢？有文章說“ERP成功，企業說好就是成功”。然而企業裏有很多人，參與專案的也不少。高層管理人員、核心部門的主管、基層操作的員工，站的角度不同，發表意見的方式也不同。高管們說見到效益才是成功的；中層們說流程順了、資料准了應該就算成功了吧；基層說操作簡便工作量減少了就成功了。衆口難調啊！何況，專案實施時的工作調整、權利再分配難免讓部分人受到負面影響，他們是否還能以平和公正的心態來評價呢？
　　引入第三方評估是個不錯的想法。由專業的顧問、行業專家來評估，客觀、可比、也權威。專家們見多識廣，可以通過與同行業、同規模、同地域的企業進行對比，可以與同目標、同類型、同時期、同投資規模的專案進行對比，對專案的投資、運行、技術、效果做出評估，讓我們瞭解當初的決策是否正確，實施的工作是否有效，ERP系統能爲企業提供多大的幫助。同時，專家們還可以指出專案中的成績和不足，爲企業下一階段的資訊化專案安排提供幫助。
　　2. 正確的時間
　　評估應該在專案上線後多長時間進行呢？建議在專案上線之後，解決了因並行、不夠熟悉系統和流程等帶來的忙亂後馬上進行。這個時候進行評估有很多好處：專案實施的熱情還在，對評估後改進的速度與力度相應也快一些；系統運行中該發現的問題也已經發現，評估可以有的放矢；人們逐漸開始熟悉並接受新的系統，而且已經開始著手使用系統解決實際工作中的問題了，不會因態度問題出現誤導；我們的解決問題的幫手和老師——實施顧問還在，可以一起完成評估和改進。
　　在這個時候進行評估有兩個目的。一是總結實施階段的經驗，評價大家工作的效果，保證大家的付出得到相應的回報，避免專案結束時人員歸隊時的士氣低落和不穩定感。另一方面是可以及時從更高的角度發現並提出問題以便解決，而這些問題的解決將把ERP系統的所有權從實施組移交給經營管理者，這個接力棒的傳遞標誌著公司由學習系統轉向駕禦系統實現業績。也就是說，在這個階段進行評估，可以有效的把大家的注意力從努力發現系統、流程不完善的地方，轉移到使用系統去努力解決實際工作中的問題。
　　3. 正確的方法
　　評估與評價應該採用適當的方法。爲什麽ERP的成功難以判斷，而財務軟體、CAD這樣的專案從來沒有類似的爭論？因爲它們評價的標準和方法是單一的。因爲專案的投資小、周期短，大家一般不去做什麽投資回報、效益分析，甩賬、甩圖板就是成功的標誌。
　　判斷ERP成功與否比較權威的方法包括：（1）《A、B、C、D優秀企業運作考核提綱》，MRPII的主要創始人O.懷特在1976年提出，1993年修訂，分爲戰略規劃、員工與團隊精神、全面質量管理與進取不懈、新産品開發、計劃與控制5大部分。（2）美國標準化研究機構BenchmarkingPartners的ERP專案評價體系，是通過對用戶專案的投資回報情況進行全面調研後提出的一套ERP專案評價體系，包括專案驅動因素、事務處理指標和關鍵成功因素等三個方面的內容。（3）ERP應用績效評價體系：由評價制度體系、評價組織體系和評價指標體系三個部分組成，既可以定性的反映企業通過應用ERP後在管理方面有哪些明顯的改進、提高和創新，又可以用相關經濟指標定量的反映企業綜合能力和管理過程狀況的改進和提高。
　　從上述幾種方法可以看出，ERP評價方法主要還是側重企業應用狀況的評價，也就是對應用ERP一個階段後，企業是否因ERP而獲益、獲益程度如何進行的評價。第一，剛剛上線的企業使用這樣的分析評價方法未必完全適合；第二，在部分實現ERP的公司需要對這些方法體系擇部分使用。
　　因此，除了選擇這些方法體系之外，更重要的是對系統運行狀況、實施的效率與效果的評估。


ERP系統上線後的工作

ERP系統經過緊張實施後，終於上線，很多人感到可以鬆口氣了，其實不然，更多的問題會持續湧現出來。
　　實施時由於工期緊，很多問題，比如軟體、資料、流程等細節問題可能並沒有仔細處理，系統上線後，這些問題會陸續暴露出來。
　　軟體的問題可能出現在使用不夠方便、可配置性不夠、擴展性不強等方面，此處不贅述，因爲這些問題與軟體公司的産品技術和服務有關，非客戶所能改變。
　　資料（管理流程也是資料）的問題是系統使用時的主要問題，這些問題主要表現在：
　　1、有些初始資料缺失，需要即時補上。
　　2、各模組公用資料的表述不一致，需要即時更改，以保證同一資料的表述唯一。
　　3、資料引用關係的建立要逐步完善，盡可能減少非數量型資料的手工輸入。
　　4、需要建立制度，使輸入系統的資料真實無誤，不然就“垃圾進、垃圾出”，失去系統的有效性。
　　5、報表功能的擴展，隨著業務的需要，可能需要更多的報表，應該定義一些報表的建立原則，以滿足業務需要。
　　6、資料許可權的配置，隨著應用的深入，一職多能的工作要求需要即時配置資料許可權，需要有一定流程來保證許可權授予的嚴肅性。
　　7、業務流程會隨著應用的深入或者業務的變化而有所改變，需要即時調整系統裏的流程配置，使系統適應業務流程的變化。
　　8、隨著應用的深入，需要考慮與其他系統的介面，因爲ERP系統是企業的一個工作平臺，需要逐步整合各種業務資料，介面問題將是資訊共用的關鍵因素，這時可以考慮在ERP系統中建擴展模組。
　　總之，ERP系統上線後，最重要的目標是逐步建立企業的資料標準體系，並優化和細化管理流程，從而達到使用ERP系統來改善企業管理和提高市場回應速度的目的。

ERP實施中的BPR方式選擇

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ERP的實施過程,實際上是改進管理的過程,也是BPR的過程。
　　BPR的方式有事前、事中和事後三種方式，但各有利弊。
　　現在進行事前BPR方式的比較多，主流的erp實施方案基本是這種模式，在實施前，先派出有經驗的顧問，對企業進行詳細的調研，形成需求報告，然後按需求報告的指引進行BPR,使企業管理正規化，在此之後再進行ERP的實施，這種方式的好處就是先加強了企業管理，嚴格界定了ERP的實施邊界，使實施工作可以有序地進行；缺點是需求報告不一定反映了企業的真實需求或全部需求，因爲調研主要以收集現有資料和訪談爲主，這種方式不一定能夠代表企業的實際管理狀況，也不一定適應企業未來的管理需要，更大的問題是對現有管理體制造成比較大的衝擊，因此這種方式可能對實施過程中出現的變化不能即時反映，爲未來ERP的實施和應用留下隱患，先進行BPR而導致ERP實施失敗的例子也時有耳聞。
　　事中BPR的方式，是以企業當前的管理模式爲基礎，在ERP系統中映射出現有的管理流程，並在實施中逐步發現現有管理流程和制度的不足之處，及時加以改進，這種方式的優點是不會造成現有管理秩序的重大變動，以漸進式的改良爲主；缺點是改進的力度不夠大，不能從根本上改進某些管理問題，比較典型的例子就是一些問題的討論陷入膠著狀態，長時間形不成結論，從而使ERP的實施進展受到阻礙。
　　事後BPR的方式，是以企業當前的管理模式爲基礎，在ERP系統中映射出現有的管理流程，在實施過程中不對當前的管理狀況進行任何變動，實施ERP的目的主要是解決管理效率問題，能夠爲管理目標即時提供資料，運行正常後再逐步改進管理，這點也是多數中小企業實施ERP的心態，這種方式的好處是實施快，企業可以很快看到實施的效益，缺點是實施後的管理改進缺乏動力，從而使erp僅成爲一個資料管理工具。
　　總之，若想要ERP取得應有的管理效果，BPR是必需的手段，對於管理很混亂的企業而言，不妨按事前BPR的方式實施，可以先建立基本的管理體系，然後再實施ERP，這樣成功的可能性會大一點，否則就不可能達到效果；對於已經有一定管理基礎的企業，可以按事中BPR的方式實施，以便即時改進企業的管理；而事後BPR則是任何企業都可以進行的，這樣一方面可以完善ERP系統的功能，一方面也可以優化企業的管理流程，從而使企業的管理水平達到一個新的境界。

ERP實施的價值分析與應用分析

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一、 企業概述
　　1.1 企業簡介
　　××公司公司經過近幾年的發展，已成功開發咖啡、麥片、奶茶、焙烤、霜淇淋、嬰兒奶粉等奶精系列和固體飲料系列產品，擁有三條生産流水線，年生産規模達到2.5萬噸。産品既服務於國內多家特大型食品企業，更覆蓋國內衆多的西餐、咖啡、奶茶、焙烤等連鎖店；2004年底已經將産品延伸到東南業市場。
　　産品質量控制方面，公司嚴格執行ISO9001：2000的要求，從産品原料的散裝密閉運輸到成品包裝，使用全自動流水線實現産品生産過程不落地、不沾手。
　　自公司創建之日起，始終將産品研發放在公司發展的首位，不斷創新、銳意進取。在咖啡奶精和嬰兒奶粉專用脂肪粉方面更是達到國外同類産品的先進水平。
　　所屬行業：食品及添加劑行業
　　主要産品：專用奶精。
　　1.2 組織機構及部門職責
　　二、選擇ERP的動因分析
　　2.1 食品及添加劑行業特點
　　n　食品安全：食品是具有一定營養價值的、可供食用的、對人體無害的、經過一定加工製作的食物。由於食品的使用價值體現在其具有可食用性，因此，食品的安全性至關重要。食品安全既包括生産安全，也包括經營安全；既包括結果安全，也包括過程安全；既包括現實安全，也包括未來安全。食品安全是保障人們身心健康的需要，是保護和恢復生態環境的需要，是提高我國食品在國際市場的競爭力的需要。
　　n　配方保密：配方和工藝具有批量、有效期等要求，需嚴格管控。配方除了進行物料計劃之外，也常作爲物料消耗定額指導生産。
　　n　原輔料價格變動頻繁：特別是近期原輔料價格的上漲，給食品企業的成本管理提出更高要求。
　　2.2 ××公司選型ERP動因
　　規模化的××公司食品需要先進的、科學的、高效的企業管理手段-ERP，整合企業資訊資源，提升管理水平，增強核心競爭力。
　　公司成立6年來發展很快，市場處於供不應求狀態，高速成長的同時帶來了資訊化管理的失控，因此××公司領導者決定在全企業範圍實施ERP。2007年3月，全面實施ERP。
　　n　借助ERP，推進流程管理
　　資訊化之前，企業更多停留在口頭管理階段。在上ERP之前，財務和業務部門使用兩套客戶編碼，財務和業務不集成。加強品質管理是終極目標，國外客戶對企業有要求、靠人自己去管理，達不到目標，需要系統去管理控制約束。因此，希望通過ERP的實施，推進流程管理，各個部門嚴格按照系統的規範去執行，控制企業經營風險。企業管理者之前的經理證明，ERP是可行的，特別是不要改變太多原有的程式，關鍵是如何將企業的管理控制與系統很好的結合。
　　三、應用與價值
　　××公司食品自成立之日起就進入高速發展的軌道，産品供不應求，針對客戶的訂單，甚至需要按照配額進行分配，以避免客戶資源的流失。在軟體資訊化的平臺下，管理規範、職責明確，以嚴格的、規範的作業流程保證了企業在高速發展的環境下，企業經營管理、企業制度無法跟上企業發展速度的危機情況下，保證了企業的應用目標的達成。總體應用價值：
　　Ø　協助企業實現了以客戶經營爲核心的公司理念
　　Ø　保證企業內部流程規劃完善，加強了內部控制
　　Ø　協助用戶實現嚴把質量關口的目標。
　　3.1借助CRM實現以客戶經營爲核心的公司理念
　　××公司食品始終以市場爲導向、以技術服務爲後盾，加強客戶經營的理念建設。在整個資訊化專案建設過程中，首先是進行CRM系統的建設。按照常理，企業處於高速發展，産品供不應求，甚至需要按照配額進行分配，這個階段的企業建設CRM不是很緊迫。然而，××公司食品的管理者發現，現在的客戶資源分散在業務員手中，業務員每天的日常活動作爲管理者無法及時掌握，因此不可避免的導致部分資源的流失。另外一個方面，産品供不應求，要根據不同客戶購買不同産品時，會有不同的定價，購買不同數量，也會享有不同的折扣。
Ø　客戶資源統一管理：××公司食品客戶分類比較多，既有工業客戶，也有餐飲客戶，還包括經銷商、批發商、連鎖店和單店等多種類型客戶並存。通過CRM系統，將××公司食品的全部潛在客戶和正式用戶，統一分類統一管理。業務負責人開發的客戶資源，統一錄入到意向客戶檔案中，並經嚴格的許可權分配。當意向客戶有明確購買商機時，經公司統一分配，轉入客戶檔案，並經商機統一管理。客戶的每一次投訴，都及時準確的記錄在CRM系統中，由營銷副總統一分配責任人後續處理，保證了客戶滿意度。
　　Ø　業務員活動管理：業務負責人通過系統安排每天的工作事件，作爲管理者對業務責任人每天工作的來龍去脈一目了然，同時系統可以通過郵件、短資訊和門戶等各種方式通知活動的安排人和活動執行人。
　　Ø　商機管理：××公司食品通過商機管理，詳細跟蹤管理每一個客戶的詳細拜訪過程。作爲很多客戶的樣品，也可以通過商機統一管理，並可經系統自動列印EMS客戶郵寄標簽。
　　Ø　精細化客戶管理：××公司食品針對不同性質客戶銷售不同産品，會有不同的定價，通過系統的允限銷實現這一控制。原材料價格波動頻繁，通過ERP-U8自動列印客戶價格調整單，並以商務信函的方式告之客戶，使得客戶更加容易接受價格調整，體現公司的規範與專業。
　　3.2全面集成加強內部控制，完善流程規劃，規範企業制度
　　××公司食品是典型的食品添加劑企業，原材料單一，産出品種多樣，生産過程屬於純粹的流程製造模式，加工周期很短，備料周期較長。最終的産品差異根據口感、觀感、以及有些理化指標細分爲不同品規的産成品。産品要求嚴格保質期，批次追蹤，以及質量控制。典型的流程行業，對於企業內部制度、業務梳理更需要嚴格的規範，從而保證每個節點崗位，都能夠明確自身的職責和義務，通過完整的企業系統工程實現快捷的客戶需求回應、穩定持續的質量水平。而基於ERP平臺的應用給××公司食品帶來了流程保證，有力的內部控制保障。
Ø　BOM配方嚴格保密，專人專崗，保證配方的有效性，避免人爲干預生産和採購用料的不穩定。××公司食品奶精産品由於具備特殊工藝和配方，成爲國內唯一的具備生産大顆粒、速溶奶精生産能力的公司。因此對於配方的保密性要求很高。××公司食品在應用過程中，通過物料清單功能許可權、物料檔案許可權、以及物料清單編輯、維護許可權的細化，並設置獨立的崗位，進行集中的配方維護、變更和配方物料的替代，從而實現了無人爲干涉，專人負責的機制，並基於此實現MRP運算，和生産領料的專人專崗，從而保障配料的核心機密和核心競爭力所在。
　　Ø　基於預測的採購，實現大宗原輔料採購的有的放矢：××公司食品屬於食品加工行業，採購料品品種不多，但是採購量巨大，資金佔用也較大。××公司原材料包括食品油料、奶粉等液態和粉末態的具體形態，計量複雜，原有手工情況下，很難準確的進行採購需求的精確分解，無法明確庫存和預測的關係；又加之客戶訂單需求量超過目前企業産能，所以保證主要原輔料的採購批量、批次和生産批量、生産周期的有效配合，才能夠更高的保證利用現有産能，提高客戶滿意度。××公司食品通過ERP的MRP計算，作爲原物料採購的宏觀指導，從而能夠及時修正物料需求，保證了預測和銷售之間的匹配。
　　Ø　借助ERP上線機會，通過ERP完善的許可權體系和系統流程，形成了各項實際業務的SOP（標準作業流程），達成內部有效控制和到位職責。××公司食品在上線前由於企業客戶市場發展迅速，內部管理出現了口頭管理、簽字管理和無規章管理的情況。業務流程、部門職責關係彼此交錯，職責不能明確的問題。借助ERP實現了流程的重新樹立，建立了流程管理的制度；並通過各個序列、崗位、基於客戶、供應商、物料的許可權控制，從而實現了責任與權力相統一，系統與業務整合的目的。剛性的系統規則，約束了不規範業務的發生；柔性的業務通過規則的系統實現了規範。此外，結合自身的實際，由於産能有限，從而將接單（銷售訂單）審批納入審批流，由營銷、生産兩個部門針對5噸以上的訂單進行審批。
　Ø　結合質量控制，實現庫存有效追溯和存量動態變化。食品行業料品具備兩個最大的特點：批次管理和保質期管理，每一種産品都會有不同批次的原輔料以及添加劑進行混合加工而成。企業需要清楚地瞭解各批産品的生産、庫存、銷售等資訊，××公司食品通過批次管理的方式，從而實現了發貨成品批的追蹤性。而通過質量檢驗，則保證了
　　3.3細膩的進口、出口管理幫助××公司食品拓寬海外市場
　　躋身於食品及添加劑行業前列的××公司，不但在國內市場獲得了很大成功，並且在國外市場的開拓上也大力拓展。公司將內銷工廠和外銷工廠分別設立，並各自設計産能，以應對不同的市場需求。公司將在隨後的兩三年中大力擴大産能，實現跨越式發展。爲了保障外貿業務的大力發展，××公司食品通過ERP進出口業務領域的業務支援，幫助××公司食品實現出口進程的嚴格控制，保證業務單證的快速出具。
　　Ø　通過完整的進口、出口業務的應用結束了外貿業務和企業業務部門資訊化孤島狀態，將進出口物流業務、財務業務納入到統一的資訊化平臺上。通過系統自帶的進程管理、單證設計以及信用證管理等業務，完成了全線的進出口業務，而與生産製造、庫存的整合，則幫助外貿部門即時的獲取內部加工情況，及時應對來自海關、商檢、港口、客戶各方面的要求。
　　Ø　實現出口管理模組採用進程管理，實現了出口業務全程控制，借助預警和報警功能，解決了之前可能出現某些業務環節延誤甚至遺漏的狀況。××公司食品原來採用EXCEL進行出口業務的進程控制，設有專門的跟單員進行出口環節的控制，保證每個環節中必要的事務，必須準時落地。但因爲訂單專案較多，同時訂單進程多達20個（例如：接單、備貨、銷貨、形式發票、申請原産地證明、投保、訂艙、報檢、裝箱、報關、提單、正式發票、寄單……等等），每個進程點，需要控制和提示的資訊較多，容易造成疏漏和延誤控制。
　　1.　 ××公司，在應用出口管理模組，設置了出口管理的進程，結合每個訂單業務，計劃進程執行計劃，並定義每個具體進程的提示單證。
　　2.　 基於進程，還設置了預警、報警的時點，通過Email、短消息、門戶資訊的方式提示進程維護人員進行進程的跟蹤，和進程的具體執行情況（進程節點的執行開始時間和結束時間）。
　　3.　 跟單員通過進程管理，從而全貌的瞭解每個出口業務的執行進度和可能發生的風險。
　　Ø　實現××公司所需自定義單證的全面繕制。並利用自定義單證和列印模板，將進出口的個性化業務也可納入系統管理。
　　1.　 單證設計：××公司和實施顧問一起設計了20多個基本單證，從而涵蓋了××公司所需的出口的主要單證。一方面減輕了單證製作人員的工作量，另一方面，保證了單證資料和訂單、銷貨單據的嚴格一致性，避免了手工製作單證帶來的人爲錯誤。
　　2.　 通過進程計劃中的進程節點單據將單證和進程管理結合起來，實現了進程監控和單證繕制的有效統一。實際的保證了單證製作和實際業務的統一性。
　　Ø　出口通過費用單，實現了出口相關費用的全面記錄，並提供了出口費用的有效分析。××公司食品出口過程中，由於需要和承運商、港口、商檢局、報關行發生一系列的有關倉庫倉儲、保管、報關、裝船、商檢的費用，××公司通過完整的費用管理，從而實現了上述各項業務發生的費用的記錄。
　　3.4追求品質管理的終極目標
　　Ø　多環節的質量檢驗，確保産品品質的穩定可靠，贏得客戶的良好口碑。通過質量管理和各個業務環節的報檢，實現了原輔料的採購檢驗、産成品/半成品的入庫檢驗、倉庫定期檢驗、退貨檢驗等。雖然和以前相比，檢驗效率有所降低（需要體現在系統中），但是比口頭管理帶來了更多的保障。所有部門都按照系統的流程來做，不會因爲業務的緊迫，簡化或忽略質量檢驗。
　　Ø　大量進出口業務對××公司提出更高的質量管理要求，國外客戶對産品品質要求非常之高；××公司率先通過了 ISO9001國際標準質量管理體系認證，品管部嚴格規範按照管理流程執行質量檢驗，嚴把質量關。
　　Ø　質量管理流程得到有效執行：企業之難難在如何保證質量管理流程得到真正的執行與控制，而不在於質量管理制度與流程的建立。××公司過去就有非常細緻、全面、的質量管理與監控流程，但由於各個部門間資訊不共用，因業務需要停留在口頭管理或者難以落實，使得質量管理流程反而變成了阻礙業務運營效率的障礙。例如：採購原材料到貨後，質檢員由於不知道到貨消息而沒有及時開始進行採購到貨檢驗；並因此而造成採購到貨檢驗及時完成，導致採購原材料無法及時入庫，進一步影響了生産領用；實施ERP以後，××公司實現了自動執行推式質量檢驗。通過系統，資訊得到及時共用，採購材料一到貨，檢驗員就會得到檢驗通知，及時開始檢驗，保證業務運營效率；同時，管理人員隨時可以查看、瞭解檢驗人員是否及時進行了檢驗、檢驗結果如何，保證質量檢驗得到有效執行，對質量檢驗人員的考核有據可依、保證公正性。
　　Ø　通過分析不良品原因，找到發生不良品的重要原因，便於進一步改善産品質量。通過ERP應用，××公司可以實現對産品質量問題原因的前向和後向追溯。良好的産品質量是生産出來的，而不是檢驗出來的；當發生産品質量問題時，企業需要追溯問題發生的原因在生産的哪一個環節，甚至可以從客戶投訴或者退貨開始，嚴格向前追溯,直至原輔料採購的每一個業務環節。
　　四、應用ERP感悟
　　資訊化平臺：統一的資訊平臺解決了以前不同系統客戶編碼不一致的問題。基礎資料和資訊實行集中管理，高度共用，保證了企業基礎資料的唯一性、共用性、準確性。
　　流程管理上：通過ERP系統實現流程資訊化，系統功能覆蓋從意向客戶、商機、銷售訂單、到採購質檢、生産訂單、半成品入庫、産成品報檢、産成品入庫、發貨、運輸、收付款等完整業務流程，各業務流程之間有機集成地連接起來，流程所涉及各崗位的工作更加規範高效。
　　外銷業務上：通過進出口管理，將原來難以管控的外銷業務按照進程統一管理，並且能夠進行事先的預警和報警，避免了某些業務環節的延誤甚至遺漏狀況。
　　質量保證上：所有部門都按照系統的流程來做，不會因爲業務的緊迫，簡化或忽略質量檢驗，從而提升公司産品質量與産品形象。
　　總之，基本上實現了××公司當初啓動ERP專案的初衷，未來還將考慮成本管理、設備管理、領導查詢、移動商務等深入的資訊化應用。

如何進行ERP版本升級

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一．爲什麽要進行ERP版本升級？
　　隨著商業環境的快速變遷，原有的ERP系統已經顯得不足以支援企業流程的改變，加上要因應企業運籌管理的需要，ERP軟體版本升級就成爲許多企業保持競爭優勢的考慮之一。前一段時間，公司委派我負責ERP版本升級的事情,準備工作我做了很多很多,但結果還是差點兒出了問題。這裏與大家分享一下，以作爲前事不忘，後事之師。
　　近年來，許多企業由於發展迅速以及管理水平的提升，原有的ERP系統不能滿足企業的需求日益凸現。因此，吐故納新的要進行ERP系統升級的需求紛紛浮出水面。一般而言，企業決定升級ERP系統：一是因爲原廠的舊版本技術支援即將停止；二是企業因爲應用需求增加而必須升級。
　　（1）什麽是版本升級？

　　這裏需要明確的是版本升級不同于版本更新。一般來說，ERP廠商會隨著相關産品的不斷穩定和功能的逐步完善而推出的小範圍的更新版本或者大規模的版本升級。比如，Oracle ERP産品R10有10.0至10.7八個版本，R11有R11.0.0至R11.0.3四個版本，R11i中也有R11.5.0至R11.5.9十個版本。即在每一個大的升級版本中，會有若干個小的更新版本。
　　一般來說，ERP的升級主要取決於技術上的變化和業務功能上的完善，從前一個版本到下一個版之間有很多的版本的話，多數情況下是由於版本的不完善和功能的不足造成的。如早期的ERP大多都是以MRPII爲主，現在則包括供應鏈管理、客戶關係管理、人力資源管理等。企業ERP系統升級方式主要有幾種：技術升級，改進型升級，策略性的業務改進與提升。

　　（2）功能增加造成版本升級

　　在版本升級過程中，業務部門的需求是決定ERP産品是否升級的關鍵。用戶升級通常有兩種情況：一種是業務的變化引起企業對系統新功能的需求，即老系統不能滿足新業務的變化，需要對原有系統進行升級。還有一類是技術上的，比如以前受網路限制和技術限制，ERP系統選擇的技術方式多是基於C/S架構的，現在則多採用B/S架構。但對於用戶來講，技術上的升級有時候並不完全必要，用戶在ERP應用時還是應該考慮業務需求爲主。
也有些用戶認爲版本過多，尤其是補丁的泛濫是反映出ERP産品不夠完善。廠商對此卻持不同看法：版本多並不能完全代表産品不夠完善，因爲隨著功能模組的增加、設計思想的改變和技術架構的提升，版本自然會更新換代。所以，正常的版本更新和升級很正常的，但也不否認版本過多可能與産品不夠完善有關。例如在技術方面經歷從DOS時代到WINDOS時代、從C/S架構到B /S架構等變化時，廠商就需要對ERP産品進行升級。

　　（3）廠商停止舊版本的支援，客戶被迫版本升級

　　還有一種情況是，有些ERP廠商對舊版本ERP産品提出了支援期限。廠商對此的解釋是從長遠來看，舊版本將不再適應新的業務需求並將逐漸退出市場，在這些舊版本上再進行投資（包括客戶和廠商）將是一種浪費，廠商要是對每一個舊版本都去維護的話，代價會很高。
　　因此，在廠商舊版本限期支援的問題上，企業和廠商之間一直存在分歧。因爲對於企業來說，不可能像升級WINDOS作業系統一樣簡單實施ERP産品的版本升級，企業不得不考慮ERP系統版本升級要在資金投入、升級繁簡程度、工作量、人員安排、實施風險等各方面問題。ERP産品的版本升級牽扯著企業每一個人的神經，同時也連著企業的每一根血脈。

　　二．ERP版本升級的困難之處是什麽?

　　（1）ERP軟體不同版本的選擇

　　與零起點不同，對老ERP系統進行版本升級，起點一定更高。因爲企業內部的系統用戶已對ERP形成了判斷能力，如果新系統在不少地方比不上老系統，新系統是無法推行下去的。正因爲對起點有更高的要求，而且同一廠商的ERP系統也往往會有許多不同的版本選擇,因此企業需要經歷艱難的抉擇。
　　事實上，ERP版本升級的選擇風險並不比重新選擇一個ERP系統的風險少，這種風險體現在：如果是一個沒接觸過ERP的用戶，腦子裏一片空白，系統功能說什麽是什麽，他們將比較容易接受廠商的觀點，這雖然造成了資訊的不對稱，但有利於專案的實施。但對於版本升級的ERP産品來說,用戶對業務需求會有很多自己的理解，爭執的機會也會大幅增加，而且業務部門人員容易把新系統與原系統進行比較，這些在某種程度上都會給産品的升級帶來風險。

（2）如何處理舊系統的二次開發
　　一般來說，企業的ERP系統，大多會有一些客制化的二次開發應用，而這些量身打造的功能，往往也成爲ERP系統升級最大的痛苦。因此，每一次的ERP系統版本升級，都必須先完成之前二次開發的改版與升級測試。然後，才能進行下一步ERP版本升級。

　　（3）新版本穩定性的風險
　　新版本可能不及企業正在使用的舊版本穩定性好，就是企業在進行ERP版本升級最擔憂的事情之一。畢竟舊版本客戶已經使用熟悉了，對各種情況都非常瞭解。新推出的升級版本與上一版本相比，雖然模組和功能也增強了很多，可能技術水平也得到提升。但穩定性方面按照國際軟體工程規律往往可能不及上一個經過不斷更新的版本，可能還要再經過進一步推出的版本才能完全穩定下來——這在軟體業是非常普遍的現象。

　　（4）如何遷移舊資料
　　有句話形容資料在ERP的地位，就是“三分技術、七分管理、十二分資料”。升級系統意味著現有ERP系統中的有效資料要導入新系統。能否有效的導入資料，這對ERP系統切換以及新系統是否正常運行有著重要影響。尤其是在現有ERP系統運行數年，積累了上百GB資料的情形下，更需要仔細衡量歷史資料的有效性和對新系統的影響，以及資料遷移的方式和方法。
　　版本升級因爲涉及到某些功能的變更，這決不僅僅是資料庫在不同存儲設備之間資料遷移那麽簡單，它更像是對以前ERP資料以及ERP業務流程的重新審視和考核。資料遷移稍有不慎，便會造成新系統不能正常啓動，而遷移過多垃圾資料，將有可能使新ERP系統運行緩慢、甚至癱瘓。因此，資料遷移往往是ERP版本升級最重要的環節之一。

　　三．如何成功進行ERP系統版本升級？

　　企業ERP系統的升級從開始到結束要經歷以下幾個階段：升級準備階段，升級實現階段，上線前最終測試階段，上線與支援階段。

（1）慎重選擇合適的升級版本
　　企業升級ERP系統面臨的最大問題是，要明確自身的管理是否已經成熟到相應的水平，否則砸再多的錢進去，還是會打水漂。針對廠商不斷推出功能配置不同的升級版本，並不等於說最新版本就是最合適企業需求的版本。ERP升級新系統除了技術層面外，還有許多如流程重組、組織架構、人員配置等問題。因此，ERP系統的升級不只是換一個同類的電腦系統這麽簡單。

　　（2）規範專案管理，規避升級風險
　　對於升級ERP系統，決不是簡簡單單的認為只把資料移植到新系統就可以了，這其中存在很多風險，稍有不慎就會ERP系統升級失敗。因此，首先要將企業一把手列爲專案負責人。其次，要瞭解和明確企業的業務需求，選擇合適的升級切入點。第三，要有詳細的升級計劃（初始調研、培訓、實施、驗收等）。最後，還要有採用嚴格的升級專案考核，激勵機制。

　　（3）制定詳細的升級計劃
　　爲了對升級專案所需的工作量有個實際的評估，對升級作出詳細計劃是非常有必要的。詳細具體的升級計劃，可以幫助企業瞭解ERP產品升級的細節，從而把未知因素降到最低，例如在專案計劃的關鍵位置設立檢查點，使得企業能夠隨時監控升級的實施進度，及時發現問題，並對出現的異常現象做出快速反應，使升級過程更加清晰和有計劃性。

　　（4）進行適應性的業務流程微調
　　ERP實施和應用都需要非常關注企業的業務流程。因此，在ERP升級前需要對業務流程進行改進或重組，主要是爲了讓新版本ERP軟體流程與公司業務流程配合一致。但有一個前提是，必須先確保業務流程的穩定，然後才能進行微調和改良。否則，整天處於大規模的革命性業務流程變動，會讓員工不知如何操作，對ERP系統的升級穩定運行也是致命的打擊。

　　（5）利用升級工具進行資料遷移
　　根據ERP的說法：“垃圾資料進，垃圾資料出”。顯然ERP系統升級最大的特點就是資料必須準確，因此需要組織大量人員進行攻堅戰。這是一個繁重的工作，建議採用廠商提供的升級工具進行遷移，以減少工作量和提高資料的準確性、有效性。

　　（6）做好升級文檔管理
　　由於ERP升級專案涉及到方方面面，並且所有與升級相關的需求、建議、解決方案與結論等都需要文檔化。因此，做好文檔工作是ERP版本升級得以成功的一個重要支撐。升級文檔包括的內容相當廣泛，例如每一項升級任務的事前指導、事中實施記錄、事後分析結果都要形成相應的文檔，以便對具體的升級執行過程與具體的活動進行記錄。作爲升級文檔，應該還包括與專案相關的資源及其使用情況，以方便跟蹤與監控專案的執行。

　　總的來說，ERP版本升級是一個發展的大勢，不容我們回避。只要企業根據實際情況選擇了正確的升級方向，再綜合考慮技術因素，把握專案過程中的重點，加上借鑒前人的經驗和充分利用升級幫助工具，那麽ERP系統版本升級一定可以成功完成。

中小企業如何避免ERP專案十大致命死結

節錄：http://tech.ddvip.com/2008/11/122707656193546.html


爲什麽ERP系統發展到現在，仍然有這麽多的中小企業上了ERP專案效果不明顯，甚至以失敗告終呢？筆者分析了很多案例，最後總結了其中幾點原因是ERP上線不明顯的致命死穴，希望能夠通過這篇文章，對提高ERP專案在企業中的實施效果有所幫助。
　　
死穴一：治標不治本。

　　俗話說，斬草不除根，春風吹又生。筆者發現，現在很多中小企業，都因爲這種“治標不治本”的因素，導致了ERP專案實施效果不好，甚至導致專案失敗。
　　一是沒有徹底擺脫手工作業的壞習慣。筆者公司有一家客戶，他們是純接單生産的企業。照理來說，這種生産模式的企業，在訂單管理上應該是比較輕鬆的。但是，事實上不是如此。主要的一個原因是，訂單比較急，難於處理。如這家客戶接受某個客戶的訂單，一張訂單中有五個産品，而其中四個是老産品，一個是新産品。由於新産品需要確認價格、建立品號資訊、組建物料清單等等，所以需要比較長的一個過程。可是這訂單又比較急，由於品號資訊不能夠及時建立，所以這張銷售訂單也不能夠及時下發。在這種情況下，生産部門與採購部門就在沒有銷售訂單的情況下，手工開立生産訂單與採購訂單。這個操作習慣就是他們手工作業的時候留下來的一個惡習。
　　其實，遇到這種情況，在系統裏也是比較好處理的，把這張訂單在系統裏分成兩張訂單即可。但是，他們已經習慣了以前的手工處理方式，所以，在ERP系統中仍然沿用以前的那中不合理的方法。在接單生産的企業，若無銷售訂單而安排生産或者採購的話，則會産生一些不良的連鎖反應，如後期不能夠根據銷售訂單來追蹤訂單執行情況等等。這些不良反應在這家企業中當然也存在。
　　二是沒有根據ERP系統的特性來改善作業方式。如對於進貨檢驗來說，一般要求先檢驗後入庫，如此的話，才可以最大限度的防止原材料不良品進入生產線。但在實際工作中，由於檢驗往往需要花費比較長的時間，司機等不及。所以，一般情況下，仍然是走“先入庫、後檢驗”的處理方式。可是，如此的話，當企業訂單比較急的時候，某些人員就不會管這原材料有沒有檢驗過，會向倉庫“搶”原材料去生産。有時，企業的生産部門就等在倉庫門口，供應商送過來的貨還沒來得及入庫，他們就直接拉走了，更不用說是檢驗了。在ERP專案中，若一定要求用戶“先檢驗、再入庫”可能是有點苛求 ，但是，在産品質量越來越重要的今天，企業對於“原材料質量合格”的要求也越來越高。其實，在ERP系統中，可以做到這一點。如筆者在給一家家電企業設計流程的時候，就在倉庫設計中，類比出一個“待檢驗倉庫”。供應商來料若不能夠及時檢驗，則先把原材料錄到“待檢驗倉庫”，這個倉庫中的原材料，是不能夠通過領料單直接領取。等到質量部門檢驗合格之後，這個倉庫中的材料又被轉移到“原材料”倉庫。如此再結合“不能負庫存出庫”的功能，就可以保證在生產線上的材料都是檢驗過的，至少在系統中認爲其已經檢驗完畢。如此的話，對於提高産品的質量，具有很大的幫助。
三是許可權設計的比較混亂。在手工處理階段，人治化現象比較嚴重，最突出的反應就是許可權管理上的混亂。如在手工下採購訂單的時候，採購員自己審核自己的採購單；又或者倉庫人員，根據自己的心情來決定訂單超收數量的處理，等等。由於在實際管理中，沒有做好這方面的工作；當ERP專案上先後，這些毛病需要根治的話，企業往往需要通過有效的流程重組才能夠完成。但是，這正是企業所忌諱的。企業在EPR專案實施過程中，往往希望通過“改良”的方式來解決許可權上所遭遇的問題，儘量不要對現有的利益分配産生多大的影響。但是，這種“改良”的模式，是治標不治本，不能夠從根本上控制好作業的相關缺陷。或者說，不能從根本上實現“人治”到“法治”的轉變。
　　正是因爲如上這些原因，所以，企業在ERP專案上線後，很多問題看起來好像是解決了，但是，其實是治標不治本。一些問題都暫時被掩蓋了。當問題出來時，由於ERP流程作業具有一些連鎖反應；反而造成的後果會比手工作業要大的多。所以筆者建議，在ERP專案的實施過程中，不能夠治標不治本。
　　
死穴二：挑軟柿子吃。

　　這個季節，正是柿子上市的好時節。昨天，我剛從市場中買了一斤的柿子。不知道大家在買柿子的時候，有沒有發現，我們挑柿子的時候，往往都是挑軟的吃，因爲軟的甜。
　　很多企業在ERP專案的過程中，又犯了“柿子挑軟的吃”這個毛病。在企業上ERP專案之前，可能如“銷售訂單下單”等一些簡單的作業，已經管理的非常的不錯。所以，在ERP專案實施過程中，他們的重點也就放在了這些流程的管理上，因爲不用吹灰之力，就可以把這些已經深入人心的流程在ERP系統中實現起來。而會把一些硬柿子放在一邊。如此的話，就能夠在最短的時間內，把ERP專案上上去。這看起來，對於企業與我們實施顧問來說，都是一件好事情。企業專案組可以向企業請功，而我們實施顧問業可以圓滿結束任務，會公司等著拿專案獎金的。
　　但是，這對於企業來說，是非常不利的。我們至所以花個幾十萬、幾百萬上個ERP專案，不光光是爲了管理已經完善的流程；企業管理者更重要的目的是希望通過ERP系統讓企業的管理水平更上一層樓，能夠解決一些管理上存在的弊病。可以企業專案組成員在實施專案的時候，一味的挑軟柿子吃，則企業現有管理中遇到的一些問題，可能都沒有解決，從而導致了ERP專案不能夠達到預計的效果。
　　如筆者以前有一個客戶，他們爲了趕專案的進度，在專案實施的時候，碰到一些問題就暫時放放。如對於倉庫超收管理、交期控制等一些對企業來說利益比較大的流程都被擱在了一邊。結果呢，ERP專案是暫時上線了，但是這個ERP軟體只是一個簡單的記帳軟體，對於流程的控制，一點都沒有。如倉庫部門在沒有採購單的情況下，也照常收貨；即使供應商提前一個月送貨過來，倉庫也照收不誤等等。由於在ERP系統中缺乏這些控制，使得企業的管理水平很難有所改善，企業這幾十萬的軟體投資，估計就這樣打水漂了。其實，對於實施顧問來說，輕輕鬆松的可以完成專案，他們也就樂得輕鬆。
　　所以筆者覺得，企業在ERP專案的實施過程中，自己要把好關，不要“柿子專挑軟的吃”。
　　如在單據的管理上，要注重單據之間的連接性。在ERP系統中，爲瞭解決手工作業中單據管理的混亂，提供了一些比較嚴格的控制手段。如在倉庫進行收貨的時候，倉庫必須在有採購訂單的情況下才能夠收貨，並根據採購訂單的數量與交期進行超收數量與交貨日期的管理控制等等。若這方面可以控制的好的話，則可以很大程度上改善倉庫的管理水平。不過，在實際工作中，筆者發現大家往往覺得採購與倉庫時兩個部門，難以協調爲由，把它當作一個硬柿子，丟在一邊。但是，筆者認爲，解決這個“無單採購”以及“交貨期”管理上的難題，可以給企業帶來比較明顯的收益。所以，單據之間的相互關聯，在ERP專案實施過程中，企業一定要嚴格的實現他，而不能因爲它比較硬，就放棄了。
如在流程的管理上，要注意部門之間的配合。由於部門之間存在著一些複雜的利益團體，所以，在制定部門內部流程的話，可能會比較簡單；但是，若流程跨部門了，則處理起來可能就會比較麻煩。如在客戶信用額度的管理上，需要銷售部門與財務部門緊密配合才能夠見效，是一個典型的跨部門配合作業。但是，我有一個客戶知道這個作業的重要性，可以保障企業現金流的安全性。可是，這家企業銷售部門推給財務部門，而財務部門則推給銷售部門，大家像推皮球一樣，誰也不願意來啃這個“硬柿子”。結果等到ERP專案都快運行一年了，還沒有人負責來吃這個“硬柿子”。
　　所以，筆者認爲，在ERP專案過程中，不能因爲“柿子比較軟”，大家就都去搶著吃。作爲企業的ERP專案管理員，應該有這個能力，能夠評價流程的重要性與問題的急迫性，必須根據對企業價值的不同來區別的對待相關的流程與作業，而不是簡單的根據這個作業或者流程實現起來是否方便爲標準進行ERP專案的實施。若不這樣的話，即使企業ERP專案成功上線了，但是，一些對企業可能帶來比較大收益的流程與作業，都沒有實現，則ERP專案的效果也就會大大的打折扣了。
　　
死穴三：沒有找到合適的突破點，專案進展緩慢。

　　俗話說，一鼓作氣，再而衰，三而竭。在ERP專案中，最擔心的就是專案不能馬上進入狀態，不能在最短時間內取得階段性成果。
　　實話說，無論企業先期工作做的多好，企業文化有多麽的先進。在推進ERP專案的時候，員工對於ERP系統的阻力是很大的，因爲他們擔心EPR系統會改變他們即得利益的分配；老員工會擔心上了ERP系統之後失去了他們的經驗優勢；普通原則則會擔心會增加他們的工作量等等。而在專案初期，員工的工作量確實會成倍的增加，這更加加大了他們對於ERP系統的排斥心理。所以，若不能夠在短時間內讓企業員工感受到ERP系統帶來的益處，或者至少要讓他們能夠相信ERP系統可以給他們帶來額外的利益的話，則這個排斥心理會越來越大。即使可以通過行政命令來壓制他，但是，作用也有限；最重要的時候，專案相關工作的質量無法保證。
所以說，我認爲無論是企業還是專案外部實施顧問，若不能夠在短時間內找到突破點、打開局面的話，那對於這個專案來說，難度會越來越高。故筆者認爲，這是ERP專案的第三個死穴。
　　不過話說過來，在專案起初的時候，給員工一些“奶糖”吃吃，讓他們感受一些ERP系統的優異之處，這也不是什麽難事。如筆者在給企業實施ERP專案的時候，就常常會尋找用戶迫切關心的問題當作專案的突破點。先用這些問題來收攏人心。
　　如我在給一家電動工具實施專案的時候，筆者發現銷售人員很關心一個返單的問題。也即是說一些老客戶會下一些重復性的訂單，這些訂單數量不少很多，但是産品卻不少，一般都在一百個以上。而且，一般一個月就會下一到兩次左右。若每次下訂單的時候，都要手工輸入的話，那明顯工作量會很大。而以前用Excle表格做的話，只需要整張訂單複製粘貼即可。他們擔心上了ERP系統之後，這個工作工作會比他們先前的麻煩。我瞭解到這個情況後，就告訴他們系統中有一個訂單複製功能，只需要在ERP系統中先做好一張訂單的模板，然後就可以根據這個模板來生成銷售訂單。其訂單中的産品跟模板中的一模一樣。若實際訂單根模板訂單不一樣的話，還可以做一些修改。同時，也可以從其他訂單中複製。所以，利用ERP系統來處理這種返單的話，會比Excle系統更加的方便。而且，我還讓銷售人員親自作業系統，讓他們消除這個疑慮。通過這些努力，我就可以讓銷售人員打消他們的顧慮，就可以取得他們對於專案的支援。
　　類似的例子還有很多，要這麽做難度也不是很大。現在的困難就在於實施顧問需要“火眼金睛”，能夠發現這些用戶擔心的問題，把他們作爲突破點，以取得員工對你以及這個專案的信任。
一般來說，我們可以把一下這些內容當作我們的突破點。
　　一是在專案需求調研過程中用戶所反映的問題。我們雖然在專案初期不需要解決所有的問題，但是，我們可以挑選每個部門的相對容易實現的需求。先把這些需求在系統中類比出來，然後給他們進行演示。最好的話，能夠讓企業員工進行實際的操作。這種方法雖然會佔用一定的專案時間，但是，這可以在短期內取得大家對這個專案的支援。這就好像你去抱別人的小孩的時候，小孩子不認識你，你去抱他就會哭，因爲他對你有排斥感。但是，你若拿些糖去哄哄小孩子的話，他就會讓你抱了，也會叫你了。其實，員工剛開始對ERP系統也是不熟悉的，也像小孩子一樣對它有排斥感。所以，我們需要製造出一些“奶糖”，去哄哄這些員工。這對於推動後續的專案，會有積極的作用。
　　二是根據我這麽多年的專案經驗，我覺得員工最擔心的是上ERP專案會增加他們的工作量。我在跟他們溝通中，他們顧慮的就是，上了ERP系統之後，不但工作沒有比以前簡便；而且加了條條框框之後，還會比原先的更加複雜，工作量更加的大。所以，我覺得在專案的實施前期，要從一些重復性工作出發。因爲說實話，讓重復性的工作化繁爲簡，這是ERP系統的強項。如單據之間的複製、報表的製作等等。若是手工去做的話，會花費比較多的時間；而利用系統來做這些有規律性的重復性工作，則可以節省大量的時間，甚至只需要原先工作時間的幾十分之一即可。所以，我們也可以把這些重復性的工作當作ERP專案的突破點，讓員工在最短時間內感受到系統的優勢。
　　總之，筆者認爲對於ERP專案來說，實施顧問需要學會在最短的時間內，找到突破點，以拉攏人心。不然的話，實施顧問這個空降兵，人家憑什麽要聽你的呢？
　　
死穴四：新的需求無休止的湧現，導致專案計劃不斷的變更。

　　當員工對ERP系統越來越熟悉，從陌生到熟悉的過程中，他們會提出更多的新需求。如企業剛開始沒有交貨期管制的需求。後來在系統中他們發現了可以對交貨期進行控制，他們覺得這個管理是必要的，就提出需要對供應商的交貨期進行控制。但是，他們認爲系統中的控制比較嚴格，所以，他們希望能夠對這個交貨期不要限制的這麽死。如在正常交貨期的前後五天都是允許的。類似的在需求調研過程中沒有提到的需求，隨著企業用戶對於系統的熟悉，會紛紛的冒出來。我們實施顧問若不能夠處理好這些新湧現出來的需求的話，則很可能被企業用戶牽著鼻子走，而無法按照專案計劃來推進ERP系統。
　　如筆者最近在給一家注塑企業實施ERP系統的時候，也遇到了這種情況。在ERP系統中，我們都知道，對於一些連續性材料或者大批量發的材料，可以通過自動扣料的方式來加強對這種材料的管理。在這家注塑企業中，要大批量的用到一種叫做PVC的材料，它就是一種連續性的材料。在需求調研的過程中，企業並沒有談到這個材料的管理中會存在什麽困難。而我也擔心自動扣料過濾繁瑣，所以，也沒有主動提起通過自動扣料來管理這些材料。後來在系統培訓的時候，他們看到了自動扣料這個作業，覺得這個管理功能不錯，可以解決他們倉庫管理員對這部分材料追蹤失控的問題。所以，在ERP系統快要類比運行的時候，他們提出了要增加這個需求。
　　對於這種情況，任何一個實施顧問都會感到頭痛，我也不例外。不過客戶是上帝，用戶提出來的問題，我們總要幫助解決。但是，若現在再對自動扣料進行需求分析、流程整理、系統培訓等工作的話，則很明顯會影響後面的專案進度。爲此，我對客戶的建議是，這個作業你們可以上，但是不是現在。我們可以把它放在專案的第二階段實施。如可以把它跟ERP系統的成本模組放在一起實施。因爲這家企業除了一些ERP的基本模組外，還上了ERP系統的成本模組、排程管理模組等等。而這些模組的話，一般都是在第二期實施。爲了不影響專案的總體進度，所以，我建議用戶放在後面的階段跟其他的模組一起上。當然有的時候，客戶不會買你的帳。此時，我們可以對客戶進行一些“善意的謊言”。可以說這個作業要依賴於其他的模組；其他的作業運行不準確的話，則這個作業即使用起來，資料也不會準確等等。我們這個善意的謊言不是說要推託責任，而是爲了保證ERP專案能夠在規定的時間內上線，是從大局上進行考慮。
　　總之，我認爲我們專案的整體計劃不能夠被這些意外需求所打亂。而且，也不能夠縱容企業用戶在後期不斷的提新需求。他們這麽做的出發點固然是好，至少可以知道他們開始在思考。但是，若這麽縱容企業用戶的話在，則很可能會導致ERP專案的失控，打亂其正常的專案進度。要知道，在ERP專案的第一階段，讓專案在規定時間內上線是非常重要的。若第一階段這一工作把握的不好的話，在後期幾個階段的專案中，大家就會把專案延期看作是家常便飯。專案幾乎就會對他們失去約束力。所以，在專案中後期，企業不斷湧現新需求，而實施顧問又不能夠有效處理的話，則這就成爲了ERP專案的死穴之一。
　　
死穴五：不重視基礎資料，專案無功而返

　　俗話說，三分軟體，七分實施，十二分資料。可見，基礎資料在ERP專案的重要性。可惜的是，仍然有不少的企業，在ERP專案的實施過程中，忽視基礎資料的重要性。對此，他們常常是一種應付的態度。
　　如筆者不久之前負責過一家企業的ERP專案。雖然這家企業的ERP規模比較小，只採用了銷售、生産管理、倉庫管理、財務管理等一些基本的模組。不過，麻雀雖小，五臟俱全。基礎資料仍然是這些模組運行的必備條件之一。但是，當他們把整理好的基礎資料給我看時，我差點沒被他們氣的吐血。他們的整理的基礎資料實在不讓人苟同。
　　一是基礎資料陳舊。他們整理的産品基本資訊，有近十萬條。可是，根據我前期對他們的瞭解，他們現在在用的産品資訊也就2000條左右。這多出來的産品資訊，都是很久以前用過的，現在已經基本淘汰不用了的。原來叫他們去整理産品基本資訊，它們就把以前做的EXCLE表格資料一股腦的給我搬了過來。若這麽多的資訊一成不變的導入到ERP系統中去的話，則ERP就成爲了垃圾回收站了。
二是基礎資料錯誤百出，特別是基礎資料重復性現象嚴重。我把收到的資料按名稱排序，發現有不少的産品資訊，名稱、規格等完全一致，但是，産品編碼卻不同。問企業用戶這是怎麽回事情，他們說可能是編碼重復了。可見，他們把這些基礎資料整理好之後，根本沒有進行檢查，連這些明顯的錯誤都沒有發現。
　　三是資料編碼比較隨便。如在産品規格資訊填寫時，一會兒是按顔色、材料、尺寸排列，一會兒又是按尺寸、材料、顔色排列。編碼格式如此混亂，會給ERP系統的正常運行帶來很大的阻礙。
　　爲此，筆者在專案的實施過程中，不得不抽出一天的時間，給企業專案小組成員談該如何整理這些基礎資料。包括應該挑選有用資訊、如何制定編碼原則，以及基礎資料必須保證一定的準確性等等。因爲筆者知道，若基礎資料不準確的話，專案很可能會無功而返。即使資料導入ERP系統了，在後面操作中，也會因爲基礎資料的不準確，而對此進行重新整理。所以，企業專案小組負責人，在專案一開始就要把好基礎資料這一關，否則的話，吃虧的還是企業自己。
　　
死穴六：過多的二次開發，讓專案積重難返。

　　筆者的一個同事，最近爲一個專案困擾著。原來他的一個客戶，現在正在實施ERP專案。但是，因爲這家客戶提出了很多的二次開發需求，從報表到系統的功能，整理提來有一籮筐，有的甚至牽涉到了ERP系統的主幹功能。本著客戶是上帝的原則，我同事也不敢拒絕客戶的要求。可是因爲二次開發的個案實在太多，而且有的比較複雜。這就使得快一個月了，而此開發的內容還沒有完成。現在專案類比運行都快要完成了，可是很多二次開發的功能還都沒完成。那麽專案類比運行完成後，是先把專案上線呢，還是先暫時停停，等ERP系統二次開發完成後再上線。這讓筆者同事很難選擇。若從專案的進度考慮，則當然是先把專案上上去，以後完成一個二次開發的功能，再實現一個。可是若從專案的整體效果來看，則當讓是二次開發完成後再上線。現在實施顧問與企業就處在這十字路口，不知道該走哪條路。
雖然ERP系統是一個套裝的資訊化管理系統。由於各個企業的實際情況不同，進行一些必要的二次開發是在所難免。但是，若企業的所有操作都一成不變，而讓ERP系統來適應企業的話，那麽就是本末倒置，會産生大量的二次開發。若二次開發過多的話，則會給ERP系統帶來很大的影響，很可能讓ERP專案積重難返。
　　一是因爲二次開發過多的話，給後續的系統升級帶來不少的麻煩。現在ERP系統雖然比較成熟，但是，隨著企業的發展，ERP系統也在不斷的完善與擴充。所以，企業使用的ERP系統也不是一成不變的，需要不斷的升級來適應企業不斷發展的需求。若企業的二次開發數量過多的話，則後續二次開發就會遇到一定的困難。因爲ERP軟體公司他們升級軟體的話，只升級標準版本。對於二次個案的升級的話，則需要進行額外的開發。所以，少量的二次開發的話，軟體公司還會給你免費的升級。若二次開發數量比較大的時候，他們就會收取比較昂貴的費用。
　　二是過多的二次開發會影響系統的穩定性。ERP系統標準功能的開發，會有很多人參與。光是功能的測試，就有不少人把關。但是，二次開發的功能則不同。因爲標準功能的話，是所有企業都可能用到；而二次開發的個案的話，就可能只有一家客戶用到。所以，說實話，軟體公司在二次開發的質量上，把關不是很嚴。筆者在實施專案的時候，經常會發現二次開發功能引發的系統漏洞。
　　等等。
　　所以，過多的二次開發，導致ERP系統變得千瘡百孔。若管理不當的話，很可能是的ERP專案積重難返。故筆者在ERP專案的實施過程中，一般不怎麽建議用戶進行二次開發。若用戶提出二次開發的需求時，筆者也會想法設法的打消用戶這個念頭。只有在逼不得已的情況下，才會同意客戶進行系統的二次開發。

死穴七：攤子鋪的太大，專案很難收網。

　　有些客戶，在ERP專案實施的時候，會有急於求成的思想。結果把ERP專案攤子鋪得很大，到收網的時候，才發現很難收起來了。
　　如筆者以前負責過一家客戶。這家客戶在專案規劃的時候，把辦公用品的採購也要放到ERP系統中去，不管我怎麽再三的勸阻，他們仍然執意要這麽做。最後，辦公用品也向其他生産物料一樣，走請購、採購、入庫、領料等過程。可是，由於辦公用品有其特殊性，如品號比較多；流程靈活多變，隨意性比較大；臨時性採購現象比較嚴重，等等。在專案的實施中，由於辦公用品管理的拖累，使得採購管理系統的禁毒如同螞蟻搬家般的緩慢。最後，這家客戶不得不暫時放棄辦公用品的採購管理，先一心一意的把生産物料的採購管理起來。
　　可見，在ERP專案的部署過程中，若一開始攤子鋪得太開，不一定很好。這就好像在大海中捕魚，若網太大的話，到時候力量不夠，網都會收不起來。其實，ERP專案實施也是類似的道理。企業要根據自己的實際情況，規劃ERP專案所涉及的範圍。筆者的建議是，在剛開始實施專案的話，不要把手腳升的太長。先把企業中的主幹流程管理起來。等到這些流程在ERP系統中跑順暢了，然後再考慮其他的一些次要流程與業務，如辦公用品的管理等等。因爲有前期的經驗了，所以，後期實施其他流程的話，相對來說，也會很輕鬆。
　　
死穴八：不重視經驗的積累，企業要重復爲此交學費。

　　在學校中，老師不斷會教育我們，溫故而知新。可是，真的到了工作崗位上了，很多人就會忘記這個道理。在ERP軟體的推廣中，筆者發現有不少的企業，不懂得經驗的積累，結果老是在同一個地方摔倒，不斷的爲此交學費。
　　如筆者知道有一家企業，他們就在犯類似的錯誤。這家企業採用的付款條件是到貨後月末結帳，結帳後一個月內付款。可是，這個付款條件有一個漏洞。如某批貨，企業可能要求供應商在11月3日交貨，若這個時間交貨的話，則結帳日在11月30日，付款在12月31日前。可是，有不少的供應商會趕在10月30日把貨送過來。如此的話，在10月31日他們就可以結帳，在11月30日前他們就可以收到款項。這個付款日期比原先的整整提早了一個月。在應付帳款的管理中，採購部門與財務管理人員已經發現了這個問題。但是，他們採取事不關己的態度，沒有對這個問題進行分析總結，任由其日復一日的發生。
　　最後，還是企業老總發現了這個問題。下面的員工在老闆的命令下，才開始著手解決這個問題。可是，到問題解決的時候，企業已經爲此交了很多的學費。
　　可見，如在ERP系統管理的時候，不注重日常問題的總結，而任由其發生的話，則ERP系統就不會有改進。同時，企業也就會爲此重復的交學費。所以，筆者在給企業推進ERP專案的時候，總是會提醒用戶，發現一個問題，要解決一個問題。但是，則只是第一步。失敗不是成功之母，總結才是成功之母。企業專案小組成員應該學會分析總結，把這個問題的根源找到。只有如此，才能夠採取預防措施，防止類似的問題再次重復發生。人在同一個地方跌倒兩次，甚至三次的話，則說明不是系統有問題，而是人有問題了。
　　
死穴九：不懂得取捨，雞肋功能越來越多。

　　在ERP專案實施中，筆者發現還有不少的企業不懂得取捨，看到ERP有什麽功能，不管三七二十一，就想拿來用。結果呢，使得系統中的雞肋功能越來越多。企業是棄之可惜，食之無味。
　　如一家企業的老總，命令ERP系統管理員把系統中的所有功能一一列出來，並且把這些功能一一的在企業中應用起來。按照他的想法，這些功能都是企業花錢買回來的，若企業不用的話，不是浪費嗎。可惜他們不知，若把一些沒有的功能死搬硬套，則更加是一種浪費。結果呢，可想而知。系統管理員爲了回應老總的號召，不管三七二十一，先挑一些簡單的功能。有事沒事，都讓系統操作員進行一些重新計算訂單已交數量、成本越低調整、期末存貨暫估等作業。這些作業不僅沒有提高企業的工作效率，沒有給企業帶來應有的收益；相反，還讓員工痛苦不已。可是系統管理員不管，他現在的目標就是如何讓ERP系統的使用率達到一個高的水平。而這些功能到底有沒有用處，則不在他考慮的範圍之內。
其實，根據筆者的瞭解，不僅一家企業在犯類似的錯誤；有不少的企業都在走這一條冤枉路。若一直這麽走下去的話，則ERP系統中的雞肋功能就會越來越多。企業用也不是，丟也不是。
　　所以，筆者建議廣大的企業用戶，在考慮ERP使用率的時候，不要一味的追求高使用率，要把ERP系統的所有功能都利用起來。相反，應該根據企業的業務情況，選擇一些實用的功能。對一些華而不實或者對企業來說沒有使用價值的功能，則就把他當作垃圾一樣抛棄掉爲好。
　　
死穴十：不注重內容人才的培養，讓專案原地踏步。

　　企業還有一種不好的現象，就是不怎麽重視人才的留任與培養。筆者有好幾次這種經驗。專案上現後，每年我們都會去回訪老顧客。第一次去回訪的時候，企業原來的專案小組成員已經換了一半了；到第二次再去回訪的時候，可能見到的都是新面孔了。
　　企業ERP系統的關鍵用戶如此走馬燈式的更換，會給ERP系統帶來很大的不利影響。最明顯的一點就是，專案團隊不穩定，則大家就不能夠溫故而知新。如筆者對一家企業進行回訪，發現他們的專案團隊，90%的人員都換了。我問他們最近在ERP系統這一塊有什麽樣的改進。他們的專案小組負責人卻告訴我，他們現在班子都不齊了，已經好久沒有好好坐下來對ERP系統進行總結了。ERP系統能夠保持原有的效果就已經不錯了。聽了他這番話之後，讓我心裏很不適滋味。雖然說這不是我的企業，但是，這個ERP專案至少也是我近一年的努力成果。現在得到這個下場，能不讓人心酸嗎？
　　雖然說，企業人員的流動是正常的。但是，由於人員的過快流動，ERP專案小組也會名存實亡。而這導致的直接結果就是，ERP系統老是在原地踏步，甚至在後退。
　　所以，筆者建議企業用戶，ERP專案上線後，企業要重視ERP系統相關人才的留任與培養。企業至少要保證，在任何時候都有兩到三個員工可以擔負起ERP系統完善的領導重任。只有如此，才不至於幾年下來，ERP系統的使用情況還是一個樣。

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