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《易經》說：“亢龍有悔”。意思是說：物極必反，樂極生悲。
ERP 的實施過程是艱辛的。曆盡辛苦，ERP專案終於完工了！企業的驗收會、總結會和表彰會相繼召開；實施顧問開始撤離企業；兄弟單位紛至遝來，取經求教；企業的ERP技術團隊開始縮編，一些骨幹開始轉移到其他專案……勞累的CIO總算松了一口氣，自豪地和同行們分享著成功經驗。可是，成功的喜悅還沒來得及充分享受，一些CIO卻發現系統已難以運行，各部門的報怨越來越多，一些新的問題開始出現。CIO又開始焦慮起來，已經成功上線運行了，怎麽還會有這麽多問題啊？
如何防止亢龍有悔？要想解決這一問題，我們首先要研究的是什麽是ERP的成功？
ERP成功的三級座標
通常，軟體服務商會把系統上線並且成功運行作爲專案驗收的重要標誌。無論軟體服務商的服務能力多強，系統上線成功運行一段時間後，其工作也就勝利結束了。而對於企業來說，系統上線成功運行，只是管理資訊化建設的一個重要里程碑，從這個時候開始，CIO及其團隊就要承擔起越來越重要的持續優化和完善的重任。而這一點，往往爲企業所忽略。
對於企業而說，專案的完工不能以一個時間點來判斷，而是一個階段性的過程。總結專案實施經驗，我認爲，企業的成功應分三個標準。三層標準之間是循序漸進的，一級目標成功實現了，才能追求更高層次的成功。
一級座標：系統成功
系統成功以達到合同要求(通常是系統上線運行且運行平穩)爲成功標誌。從專案啓動到系統成功，一家中等規模的製造業企業通常需要兩年左右的時間。
實現系統成功是一個艱苦的過程。即使在ERP已經普及化的今天，實現系統成功依然不是輕而易舉的事。對於少數企業而言，系統成功已經是遙不可及的目標，更遑論更高層次的成功了。
二級座標：技術成功
在這裏提出的技術成功是指企業資訊技術綜合能力已經提升到可以滿足ERP系統運行的需要，是人力資源意義上的成功。
與系統成功不同， 大多數ERP合約裏都不會出現類似技術成功的條款，也極少有企業把人才達標作爲一個重要的完工標誌。
曾經有一家合資企業，通過兩年多的努力終於實現了系統成功。由於業務擴張迅猛，企業主管單位下令將該企業的ERP團隊大部分調至新公司，隨後，該企業的ERP系統陷入癱瘓。
由此可見，企業能否培養出足夠的ERP應用人才，是保證ERP在系統上線運行後的漫長歲月裏，能夠持續應用和提升的基本條件。如果企業在系統實施過程中培養了自己的團隊，那麽在系統成功之後就可以獨立駕馭ERP。因此，實現技術成功的捷徑是使ERP團隊在參與實施的過程中迅速成長，走向成熟。
判斷企業是否實現了技術成功，其實是一個比較複雜的問題。總結經驗教訓，我認爲，以下三點可以作爲企業判斷技術成功的標準：
資訊技術成功標準：資訊技術部門能夠自行維護系統，保證系統運行，一般性問題不需要軟體服務商的幫助就可以獨立解決，這是資訊技術成功。我曾經走訪問一些企業，他們系統上線運行逾十年了，因爲有自己的技術團隊，系統始終有人維護和更新，運行效果越來越好。
操作技術成功標準：相關部門和崗位都可以熟練操作ERP系統，ERP系統已成爲企業管理系統不可分割的組成部分。這是操作技術成功。操作技術成功可以最大限度地減少“反彈”，防止大家回到舊的工作習慣中去。
管理技術成功標準：隨著ERP系統的深入應用以及經營環境的不斷變化，企業會不斷提出一些新的修改建議或新的功能需求。對這些建議和需求，相關領導和部門不僅可以做出相對準確的判斷，而且對於其中的合理化建議還可以制定出合理的解決方案。這就是管理技術成功。管理技術成功是技術成功的最高境界。
系統成功上線運行之後，企業通常還需要多長時間才能達到上述三個標準？通常，從系統成功到技術成功，大約還還需要一至兩年的時間。
三級座標：效益成功
在ERP規劃階段，分析ERP能給企業帶來哪些經濟效益，是啓動ERP專案的必備功課。而經過艱難的實施過程之後，人們往往會淡化最初的效益目標。這也是作者要提出效益成功概念的動因——防止目標萎縮。
效益成功，是ERP成功的最高層次，是指通過ERP系統的持續應用，使ERP可以産生的各種效益充分顯示出來，達到或超出預期效益目標的完工狀態。當企業實現了效益成功，就可以圓滿地宣告：我們的ERP實施終於成功了！而在沒有實現效益成功之前，一切勝利都只是暫時的。陶醉于階段性的成功，忽視了前進的險阻，就會亢龍有悔，樂極生悲。
那麽，究竟到什麽時候，我們才可以認爲ERP系統達到了效益成功的目標呢？
在確保企業持續深入應用ERP系統的前提條件下，可以通過與資訊化相關的企業績效指標的曲線波動情況來判斷ERP系統的價值是否已經得到充分體現。
企業實現效益成功的周期因企業的具體情況而異。有兩個因素會對效益成功周期産生巨大影響：一是企業高層領導對ERP系統的持續關注；二是技術成功周期越短則效益成功周期越快。從技術成功到效益成功一般至少還需要一年以上的時間。
如何防止“亢龍有悔”？
認識到了ERP成功的三層標準，我們也就會清楚如何防止“亢龍有悔”。
首先，我們需要在成功到來的時刻，保持清醒，及時制定新的ERP規劃，使企業在系統成功的基礎上，百尺竿頭，更進一步。
其實，系統上線完工後，不要立即解散團隊，而要在一段時間內保留必要的專案組建制。這樣做不僅可以使系統運行更加平穩，而且還可以使相關人才得到進一步地成長。
第三，細節決定成敗。在實施過程中，我們強調要通過辨識“衆寡之用”來確保實施進度，在實施階段，強調整體進度要比細節完善更重要。而進入完工階段，需要強調的是細節決定成敗。
在實施階段，一些細節的管理問題，通常可以忽略不計，從而確保企業始終將有限的資源運用到解決關鍵問題之中。而進入成功階段，如果再不能及時解決這些問題，就很可能使簡單的問題複雜化，甚至形成新的阻力。
在成功階段，工作計劃和解決方案通常會變得非常瑣碎。如果解決這些問題還有一定困難，最好要求管理諮詢顧問和技術支援顧問繼續提供一定數量的現場服務或遠端服務，從而在外部顧問的輔助下，更好地解決問題。
第四，防止過度資訊化。系統上線運行成功，常常會引發企業的資訊化熱。資訊化熱有其積極意義，但也有副作用。例如，一些領導因爲看到了ERP的初步成效，好大喜功，提出更加宏偉的資訊系統應用規劃，諸如RFID(射頻識別)之類的，能用的都用上，一心一意要把資訊化“武裝到牙齒”。這就是過度資訊化。過度資訊化是一種資源浪費，既消耗了企業財力，又會分散CIO及其團隊的關注重點。
判斷是否“過度資訊化”的標準很簡單，只要從經濟學角度分析一下投入産出比，就可以做出判斷。
實施ERP是艱苦的，能夠取得系統成功已經很不容易。撰寫本文的目的，是希望那些已經實現系統成功上線的企業，能夠把握成功，通過ERP的實施實現效益最大化。
ERP上線後：做好專案實施收尾工作
當選型時ERP廠商間騰騰的殺氣散盡，當啓動大會上領導們鏗鏘的誓言遠去，當系統定義時無盡的爭論被忘卻，當整理資料系統切換的加班加點兌成了獎金，當開機聯線進入系統成爲工作習慣，當顧問們的身影不再常見……
——“這就是我們的ERP？我們的ERP就是這樣？”好像和我們當初的想象一樣又不太一樣，一種說不清的感覺在人們的心中産生，是時候問一聲了，我們的ERP到底怎麽樣？
投入了數月甚至數年的時間，投入了數十數百萬的資金，投入了多少幹部員工的心血，ERP終於上線了。塵埃落定，喧囂複歸平靜，一場翻天覆地的變革似乎走進了尾聲。值得嗎？人們問。
這是一個專案評價的問題，也是一個ERP專案如何做好實施收尾工作的問題。那麽，這個評價、這個收尾工作如何才能做好呢？
1. 正確的人
應該由誰來評價我們的專案成功與否呢？有文章說“ERP成功，企業說好就是成功”。然而企業裏有很多人，參與專案的也不少。高層管理人員、核心部門的主管、基層操作的員工，站的角度不同，發表意見的方式也不同。高管們說見到效益才是成功的；中層們說流程順了、資料准了應該就算成功了吧；基層說操作簡便工作量減少了就成功了。衆口難調啊！何況，專案實施時的工作調整、權利再分配難免讓部分人受到負面影響，他們是否還能以平和公正的心態來評價呢？
引入第三方評估是個不錯的想法。由專業的顧問、行業專家來評估，客觀、可比、也權威。專家們見多識廣，可以通過與同行業、同規模、同地域的企業進行對比，可以與同目標、同類型、同時期、同投資規模的專案進行對比，對專案的投資、運行、技術、效果做出評估，讓我們瞭解當初的決策是否正確，實施的工作是否有效，ERP系統能爲企業提供多大的幫助。同時，專家們還可以指出專案中的成績和不足，爲企業下一階段的資訊化專案安排提供幫助。
2. 正確的時間
評估應該在專案上線後多長時間進行呢？建議在專案上線之後，解決了因並行、不夠熟悉系統和流程等帶來的忙亂後馬上進行。這個時候進行評估有很多好處：專案實施的熱情還在，對評估後改進的速度與力度相應也快一些；系統運行中該發現的問題也已經發現，評估可以有的放矢；人們逐漸開始熟悉並接受新的系統，而且已經開始著手使用系統解決實際工作中的問題了，不會因態度問題出現誤導；我們的解決問題的幫手和老師——實施顧問還在，可以一起完成評估和改進。
在這個時候進行評估有兩個目的。一是總結實施階段的經驗，評價大家工作的效果，保證大家的付出得到相應的回報，避免專案結束時人員歸隊時的士氣低落和不穩定感。另一方面是可以及時從更高的角度發現並提出問題以便解決，而這些問題的解決將把ERP系統的所有權從實施組移交給經營管理者，這個接力棒的傳遞標誌著公司由學習系統轉向駕禦系統實現業績。也就是說，在這個階段進行評估，可以有效的把大家的注意力從努力發現系統、流程不完善的地方，轉移到使用系統去努力解決實際工作中的問題。
3. 正確的方法
評估與評價應該採用適當的方法。爲什麽ERP的成功難以判斷，而財務軟體、CAD這樣的專案從來沒有類似的爭論？因爲它們評價的標準和方法是單一的。因爲專案的投資小、周期短，大家一般不去做什麽投資回報、效益分析，甩賬、甩圖板就是成功的標誌。
判斷ERP成功與否比較權威的方法包括：（1）《A、B、C、D優秀企業運作考核提綱》，MRPII的主要創始人O.懷特在1976年提出，1993年修訂，分爲戰略規劃、員工與團隊精神、全面質量管理與進取不懈、新産品開發、計劃與控制5大部分。（2）美國標準化研究機構BenchmarkingPartners的ERP專案評價體系，是通過對用戶專案的投資回報情況進行全面調研後提出的一套ERP專案評價體系，包括專案驅動因素、事務處理指標和關鍵成功因素等三個方面的內容。（3）ERP應用績效評價體系：由評價制度體系、評價組織體系和評價指標體系三個部分組成，既可以定性的反映企業通過應用ERP後在管理方面有哪些明顯的改進、提高和創新，又可以用相關經濟指標定量的反映企業綜合能力和管理過程狀況的改進和提高。
從上述幾種方法可以看出，ERP評價方法主要還是側重企業應用狀況的評價，也就是對應用ERP一個階段後，企業是否因ERP而獲益、獲益程度如何進行的評價。第一，剛剛上線的企業使用這樣的分析評價方法未必完全適合；第二，在部分實現ERP的公司需要對這些方法體系擇部分使用。
因此，除了選擇這些方法體系之外，更重要的是對系統運行狀況、實施的效率與效果的評估。
ERP系統上線後的工作
ERP系統經過緊張實施後，終於上線，很多人感到可以鬆口氣了，其實不然，更多的問題會持續湧現出來。
實施時由於工期緊，很多問題，比如軟體、資料、流程等細節問題可能並沒有仔細處理，系統上線後，這些問題會陸續暴露出來。
軟體的問題可能出現在使用不夠方便、可配置性不夠、擴展性不強等方面，此處不贅述，因爲這些問題與軟體公司的産品技術和服務有關，非客戶所能改變。
資料（管理流程也是資料）的問題是系統使用時的主要問題，這些問題主要表現在：
1、有些初始資料缺失，需要即時補上。
2、各模組公用資料的表述不一致，需要即時更改，以保證同一資料的表述唯一。
3、資料引用關係的建立要逐步完善，盡可能減少非數量型資料的手工輸入。
4、需要建立制度，使輸入系統的資料真實無誤，不然就“垃圾進、垃圾出”，失去系統的有效性。
5、報表功能的擴展，隨著業務的需要，可能需要更多的報表，應該定義一些報表的建立原則，以滿足業務需要。
6、資料許可權的配置，隨著應用的深入，一職多能的工作要求需要即時配置資料許可權，需要有一定流程來保證許可權授予的嚴肅性。
7、業務流程會隨著應用的深入或者業務的變化而有所改變，需要即時調整系統裏的流程配置，使系統適應業務流程的變化。
8、隨著應用的深入，需要考慮與其他系統的介面，因爲ERP系統是企業的一個工作平臺，需要逐步整合各種業務資料，介面問題將是資訊共用的關鍵因素，這時可以考慮在ERP系統中建擴展模組。
總之，ERP系統上線後，最重要的目標是逐步建立企業的資料標準體系，並優化和細化管理流程，從而達到使用ERP系統來改善企業管理和提高市場回應速度的目的。
2009年2月10日 星期二
ERP實施中的BPR方式選擇
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ERP的實施過程,實際上是改進管理的過程,也是BPR的過程。
BPR的方式有事前、事中和事後三種方式，但各有利弊。
現在進行事前BPR方式的比較多，主流的erp實施方案基本是這種模式，在實施前，先派出有經驗的顧問，對企業進行詳細的調研，形成需求報告，然後按需求報告的指引進行BPR,使企業管理正規化，在此之後再進行ERP的實施，這種方式的好處就是先加強了企業管理，嚴格界定了ERP的實施邊界，使實施工作可以有序地進行；缺點是需求報告不一定反映了企業的真實需求或全部需求，因爲調研主要以收集現有資料和訪談爲主，這種方式不一定能夠代表企業的實際管理狀況，也不一定適應企業未來的管理需要，更大的問題是對現有管理體制造成比較大的衝擊，因此這種方式可能對實施過程中出現的變化不能即時反映，爲未來ERP的實施和應用留下隱患，先進行BPR而導致ERP實施失敗的例子也時有耳聞。
事中BPR的方式，是以企業當前的管理模式爲基礎，在ERP系統中映射出現有的管理流程，並在實施中逐步發現現有管理流程和制度的不足之處，及時加以改進，這種方式的優點是不會造成現有管理秩序的重大變動，以漸進式的改良爲主；缺點是改進的力度不夠大，不能從根本上改進某些管理問題，比較典型的例子就是一些問題的討論陷入膠著狀態，長時間形不成結論，從而使ERP的實施進展受到阻礙。
事後BPR的方式，是以企業當前的管理模式爲基礎，在ERP系統中映射出現有的管理流程，在實施過程中不對當前的管理狀況進行任何變動，實施ERP的目的主要是解決管理效率問題，能夠爲管理目標即時提供資料，運行正常後再逐步改進管理，這點也是多數中小企業實施ERP的心態，這種方式的好處是實施快，企業可以很快看到實施的效益，缺點是實施後的管理改進缺乏動力，從而使erp僅成爲一個資料管理工具。
總之，若想要ERP取得應有的管理效果，BPR是必需的手段，對於管理很混亂的企業而言，不妨按事前BPR的方式實施，可以先建立基本的管理體系，然後再實施ERP，這樣成功的可能性會大一點，否則就不可能達到效果；對於已經有一定管理基礎的企業，可以按事中BPR的方式實施，以便即時改進企業的管理；而事後BPR則是任何企業都可以進行的，這樣一方面可以完善ERP系統的功能，一方面也可以優化企業的管理流程，從而使企業的管理水平達到一個新的境界。
ERP的實施過程,實際上是改進管理的過程,也是BPR的過程。
BPR的方式有事前、事中和事後三種方式，但各有利弊。
現在進行事前BPR方式的比較多，主流的erp實施方案基本是這種模式，在實施前，先派出有經驗的顧問，對企業進行詳細的調研，形成需求報告，然後按需求報告的指引進行BPR,使企業管理正規化，在此之後再進行ERP的實施，這種方式的好處就是先加強了企業管理，嚴格界定了ERP的實施邊界，使實施工作可以有序地進行；缺點是需求報告不一定反映了企業的真實需求或全部需求，因爲調研主要以收集現有資料和訪談爲主，這種方式不一定能夠代表企業的實際管理狀況，也不一定適應企業未來的管理需要，更大的問題是對現有管理體制造成比較大的衝擊，因此這種方式可能對實施過程中出現的變化不能即時反映，爲未來ERP的實施和應用留下隱患，先進行BPR而導致ERP實施失敗的例子也時有耳聞。
事中BPR的方式，是以企業當前的管理模式爲基礎，在ERP系統中映射出現有的管理流程，並在實施中逐步發現現有管理流程和制度的不足之處，及時加以改進，這種方式的優點是不會造成現有管理秩序的重大變動，以漸進式的改良爲主；缺點是改進的力度不夠大，不能從根本上改進某些管理問題，比較典型的例子就是一些問題的討論陷入膠著狀態，長時間形不成結論，從而使ERP的實施進展受到阻礙。
事後BPR的方式，是以企業當前的管理模式爲基礎，在ERP系統中映射出現有的管理流程，在實施過程中不對當前的管理狀況進行任何變動，實施ERP的目的主要是解決管理效率問題，能夠爲管理目標即時提供資料，運行正常後再逐步改進管理，這點也是多數中小企業實施ERP的心態，這種方式的好處是實施快，企業可以很快看到實施的效益，缺點是實施後的管理改進缺乏動力，從而使erp僅成爲一個資料管理工具。
總之，若想要ERP取得應有的管理效果，BPR是必需的手段，對於管理很混亂的企業而言，不妨按事前BPR的方式實施，可以先建立基本的管理體系，然後再實施ERP，這樣成功的可能性會大一點，否則就不可能達到效果；對於已經有一定管理基礎的企業，可以按事中BPR的方式實施，以便即時改進企業的管理；而事後BPR則是任何企業都可以進行的，這樣一方面可以完善ERP系統的功能，一方面也可以優化企業的管理流程，從而使企業的管理水平達到一個新的境界。
ERP實施的價值分析與應用分析
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一、 企業概述
1.1 企業簡介
××公司公司經過近幾年的發展，已成功開發咖啡、麥片、奶茶、焙烤、霜淇淋、嬰兒奶粉等奶精系列和固體飲料系列產品，擁有三條生産流水線，年生産規模達到2.5萬噸。産品既服務於國內多家特大型食品企業，更覆蓋國內衆多的西餐、咖啡、奶茶、焙烤等連鎖店；2004年底已經將産品延伸到東南業市場。
産品質量控制方面，公司嚴格執行ISO9001：2000的要求，從産品原料的散裝密閉運輸到成品包裝，使用全自動流水線實現産品生産過程不落地、不沾手。
自公司創建之日起，始終將産品研發放在公司發展的首位，不斷創新、銳意進取。在咖啡奶精和嬰兒奶粉專用脂肪粉方面更是達到國外同類産品的先進水平。
所屬行業：食品及添加劑行業
主要産品：專用奶精。
1.2 組織機構及部門職責
二、選擇ERP的動因分析
2.1 食品及添加劑行業特點
n 食品安全：食品是具有一定營養價值的、可供食用的、對人體無害的、經過一定加工製作的食物。由於食品的使用價值體現在其具有可食用性，因此，食品的安全性至關重要。食品安全既包括生産安全，也包括經營安全；既包括結果安全，也包括過程安全；既包括現實安全，也包括未來安全。食品安全是保障人們身心健康的需要，是保護和恢復生態環境的需要，是提高我國食品在國際市場的競爭力的需要。
n 配方保密：配方和工藝具有批量、有效期等要求，需嚴格管控。配方除了進行物料計劃之外，也常作爲物料消耗定額指導生産。
n 原輔料價格變動頻繁：特別是近期原輔料價格的上漲，給食品企業的成本管理提出更高要求。
2.2 ××公司選型ERP動因
規模化的××公司食品需要先進的、科學的、高效的企業管理手段-ERP，整合企業資訊資源，提升管理水平，增強核心競爭力。
公司成立6年來發展很快，市場處於供不應求狀態，高速成長的同時帶來了資訊化管理的失控，因此××公司領導者決定在全企業範圍實施ERP。2007年3月，全面實施ERP。
n 借助ERP，推進流程管理
資訊化之前，企業更多停留在口頭管理階段。在上ERP之前，財務和業務部門使用兩套客戶編碼，財務和業務不集成。加強品質管理是終極目標，國外客戶對企業有要求、靠人自己去管理，達不到目標，需要系統去管理控制約束。因此，希望通過ERP的實施，推進流程管理，各個部門嚴格按照系統的規範去執行，控制企業經營風險。企業管理者之前的經理證明，ERP是可行的，特別是不要改變太多原有的程式，關鍵是如何將企業的管理控制與系統很好的結合。
三、應用與價值
××公司食品自成立之日起就進入高速發展的軌道，産品供不應求，針對客戶的訂單，甚至需要按照配額進行分配，以避免客戶資源的流失。在軟體資訊化的平臺下，管理規範、職責明確，以嚴格的、規範的作業流程保證了企業在高速發展的環境下，企業經營管理、企業制度無法跟上企業發展速度的危機情況下，保證了企業的應用目標的達成。總體應用價值：
Ø 協助企業實現了以客戶經營爲核心的公司理念
Ø 保證企業內部流程規劃完善，加強了內部控制
Ø 協助用戶實現嚴把質量關口的目標。
3.1借助CRM實現以客戶經營爲核心的公司理念
××公司食品始終以市場爲導向、以技術服務爲後盾，加強客戶經營的理念建設。在整個資訊化專案建設過程中，首先是進行CRM系統的建設。按照常理，企業處於高速發展，産品供不應求，甚至需要按照配額進行分配，這個階段的企業建設CRM不是很緊迫。然而，××公司食品的管理者發現，現在的客戶資源分散在業務員手中，業務員每天的日常活動作爲管理者無法及時掌握，因此不可避免的導致部分資源的流失。另外一個方面，産品供不應求，要根據不同客戶購買不同産品時，會有不同的定價，購買不同數量，也會享有不同的折扣。
Ø 客戶資源統一管理：××公司食品客戶分類比較多，既有工業客戶，也有餐飲客戶，還包括經銷商、批發商、連鎖店和單店等多種類型客戶並存。通過CRM系統，將××公司食品的全部潛在客戶和正式用戶，統一分類統一管理。業務負責人開發的客戶資源，統一錄入到意向客戶檔案中，並經嚴格的許可權分配。當意向客戶有明確購買商機時，經公司統一分配，轉入客戶檔案，並經商機統一管理。客戶的每一次投訴，都及時準確的記錄在CRM系統中，由營銷副總統一分配責任人後續處理，保證了客戶滿意度。
Ø 業務員活動管理：業務負責人通過系統安排每天的工作事件，作爲管理者對業務責任人每天工作的來龍去脈一目了然，同時系統可以通過郵件、短資訊和門戶等各種方式通知活動的安排人和活動執行人。
Ø 商機管理：××公司食品通過商機管理，詳細跟蹤管理每一個客戶的詳細拜訪過程。作爲很多客戶的樣品，也可以通過商機統一管理，並可經系統自動列印EMS客戶郵寄標簽。
Ø 精細化客戶管理：××公司食品針對不同性質客戶銷售不同産品，會有不同的定價，通過系統的允限銷實現這一控制。原材料價格波動頻繁，通過ERP-U8自動列印客戶價格調整單，並以商務信函的方式告之客戶，使得客戶更加容易接受價格調整，體現公司的規範與專業。
3.2全面集成加強內部控制，完善流程規劃，規範企業制度
××公司食品是典型的食品添加劑企業，原材料單一，産出品種多樣，生産過程屬於純粹的流程製造模式，加工周期很短，備料周期較長。最終的産品差異根據口感、觀感、以及有些理化指標細分爲不同品規的産成品。産品要求嚴格保質期，批次追蹤，以及質量控制。典型的流程行業，對於企業內部制度、業務梳理更需要嚴格的規範，從而保證每個節點崗位，都能夠明確自身的職責和義務，通過完整的企業系統工程實現快捷的客戶需求回應、穩定持續的質量水平。而基於ERP平臺的應用給××公司食品帶來了流程保證，有力的內部控制保障。
Ø BOM配方嚴格保密，專人專崗，保證配方的有效性，避免人爲干預生産和採購用料的不穩定。××公司食品奶精産品由於具備特殊工藝和配方，成爲國內唯一的具備生産大顆粒、速溶奶精生産能力的公司。因此對於配方的保密性要求很高。××公司食品在應用過程中，通過物料清單功能許可權、物料檔案許可權、以及物料清單編輯、維護許可權的細化，並設置獨立的崗位，進行集中的配方維護、變更和配方物料的替代，從而實現了無人爲干涉，專人負責的機制，並基於此實現MRP運算，和生産領料的專人專崗，從而保障配料的核心機密和核心競爭力所在。
Ø 基於預測的採購，實現大宗原輔料採購的有的放矢：××公司食品屬於食品加工行業，採購料品品種不多，但是採購量巨大，資金佔用也較大。××公司原材料包括食品油料、奶粉等液態和粉末態的具體形態，計量複雜，原有手工情況下，很難準確的進行採購需求的精確分解，無法明確庫存和預測的關係；又加之客戶訂單需求量超過目前企業産能，所以保證主要原輔料的採購批量、批次和生産批量、生産周期的有效配合，才能夠更高的保證利用現有産能，提高客戶滿意度。××公司食品通過ERP的MRP計算，作爲原物料採購的宏觀指導，從而能夠及時修正物料需求，保證了預測和銷售之間的匹配。
Ø 借助ERP上線機會，通過ERP完善的許可權體系和系統流程，形成了各項實際業務的SOP（標準作業流程），達成內部有效控制和到位職責。××公司食品在上線前由於企業客戶市場發展迅速，內部管理出現了口頭管理、簽字管理和無規章管理的情況。業務流程、部門職責關係彼此交錯，職責不能明確的問題。借助ERP實現了流程的重新樹立，建立了流程管理的制度；並通過各個序列、崗位、基於客戶、供應商、物料的許可權控制，從而實現了責任與權力相統一，系統與業務整合的目的。剛性的系統規則，約束了不規範業務的發生；柔性的業務通過規則的系統實現了規範。此外，結合自身的實際，由於産能有限，從而將接單（銷售訂單）審批納入審批流，由營銷、生産兩個部門針對5噸以上的訂單進行審批。
Ø 結合質量控制，實現庫存有效追溯和存量動態變化。食品行業料品具備兩個最大的特點：批次管理和保質期管理，每一種産品都會有不同批次的原輔料以及添加劑進行混合加工而成。企業需要清楚地瞭解各批産品的生産、庫存、銷售等資訊，××公司食品通過批次管理的方式，從而實現了發貨成品批的追蹤性。而通過質量檢驗，則保證了
3.3細膩的進口、出口管理幫助××公司食品拓寬海外市場
躋身於食品及添加劑行業前列的××公司，不但在國內市場獲得了很大成功，並且在國外市場的開拓上也大力拓展。公司將內銷工廠和外銷工廠分別設立，並各自設計産能，以應對不同的市場需求。公司將在隨後的兩三年中大力擴大産能，實現跨越式發展。爲了保障外貿業務的大力發展，××公司食品通過ERP進出口業務領域的業務支援，幫助××公司食品實現出口進程的嚴格控制，保證業務單證的快速出具。
Ø 通過完整的進口、出口業務的應用結束了外貿業務和企業業務部門資訊化孤島狀態，將進出口物流業務、財務業務納入到統一的資訊化平臺上。通過系統自帶的進程管理、單證設計以及信用證管理等業務，完成了全線的進出口業務，而與生産製造、庫存的整合，則幫助外貿部門即時的獲取內部加工情況，及時應對來自海關、商檢、港口、客戶各方面的要求。
Ø 實現出口管理模組採用進程管理，實現了出口業務全程控制，借助預警和報警功能，解決了之前可能出現某些業務環節延誤甚至遺漏的狀況。××公司食品原來採用EXCEL進行出口業務的進程控制，設有專門的跟單員進行出口環節的控制，保證每個環節中必要的事務，必須準時落地。但因爲訂單專案較多，同時訂單進程多達20個（例如：接單、備貨、銷貨、形式發票、申請原産地證明、投保、訂艙、報檢、裝箱、報關、提單、正式發票、寄單……等等），每個進程點，需要控制和提示的資訊較多，容易造成疏漏和延誤控制。
1. ××公司，在應用出口管理模組，設置了出口管理的進程，結合每個訂單業務，計劃進程執行計劃，並定義每個具體進程的提示單證。
2. 基於進程，還設置了預警、報警的時點，通過Email、短消息、門戶資訊的方式提示進程維護人員進行進程的跟蹤，和進程的具體執行情況（進程節點的執行開始時間和結束時間）。
3. 跟單員通過進程管理，從而全貌的瞭解每個出口業務的執行進度和可能發生的風險。
Ø 實現××公司所需自定義單證的全面繕制。並利用自定義單證和列印模板，將進出口的個性化業務也可納入系統管理。
1. 單證設計：××公司和實施顧問一起設計了20多個基本單證，從而涵蓋了××公司所需的出口的主要單證。一方面減輕了單證製作人員的工作量，另一方面，保證了單證資料和訂單、銷貨單據的嚴格一致性，避免了手工製作單證帶來的人爲錯誤。
2. 通過進程計劃中的進程節點單據將單證和進程管理結合起來，實現了進程監控和單證繕制的有效統一。實際的保證了單證製作和實際業務的統一性。
Ø 出口通過費用單，實現了出口相關費用的全面記錄，並提供了出口費用的有效分析。××公司食品出口過程中，由於需要和承運商、港口、商檢局、報關行發生一系列的有關倉庫倉儲、保管、報關、裝船、商檢的費用，××公司通過完整的費用管理，從而實現了上述各項業務發生的費用的記錄。
3.4追求品質管理的終極目標
Ø 多環節的質量檢驗，確保産品品質的穩定可靠，贏得客戶的良好口碑。通過質量管理和各個業務環節的報檢，實現了原輔料的採購檢驗、産成品/半成品的入庫檢驗、倉庫定期檢驗、退貨檢驗等。雖然和以前相比，檢驗效率有所降低（需要體現在系統中），但是比口頭管理帶來了更多的保障。所有部門都按照系統的流程來做，不會因爲業務的緊迫，簡化或忽略質量檢驗。
Ø 大量進出口業務對××公司提出更高的質量管理要求，國外客戶對産品品質要求非常之高；××公司率先通過了 ISO9001國際標準質量管理體系認證，品管部嚴格規範按照管理流程執行質量檢驗，嚴把質量關。
Ø 質量管理流程得到有效執行：企業之難難在如何保證質量管理流程得到真正的執行與控制，而不在於質量管理制度與流程的建立。××公司過去就有非常細緻、全面、的質量管理與監控流程，但由於各個部門間資訊不共用，因業務需要停留在口頭管理或者難以落實，使得質量管理流程反而變成了阻礙業務運營效率的障礙。例如：採購原材料到貨後，質檢員由於不知道到貨消息而沒有及時開始進行採購到貨檢驗；並因此而造成採購到貨檢驗及時完成，導致採購原材料無法及時入庫，進一步影響了生産領用；實施ERP以後，××公司實現了自動執行推式質量檢驗。通過系統，資訊得到及時共用，採購材料一到貨，檢驗員就會得到檢驗通知，及時開始檢驗，保證業務運營效率；同時，管理人員隨時可以查看、瞭解檢驗人員是否及時進行了檢驗、檢驗結果如何，保證質量檢驗得到有效執行，對質量檢驗人員的考核有據可依、保證公正性。
Ø 通過分析不良品原因，找到發生不良品的重要原因，便於進一步改善産品質量。通過ERP應用，××公司可以實現對産品質量問題原因的前向和後向追溯。良好的産品質量是生産出來的，而不是檢驗出來的；當發生産品質量問題時，企業需要追溯問題發生的原因在生産的哪一個環節，甚至可以從客戶投訴或者退貨開始，嚴格向前追溯,直至原輔料採購的每一個業務環節。
四、應用ERP感悟
資訊化平臺：統一的資訊平臺解決了以前不同系統客戶編碼不一致的問題。基礎資料和資訊實行集中管理，高度共用，保證了企業基礎資料的唯一性、共用性、準確性。
流程管理上：通過ERP系統實現流程資訊化，系統功能覆蓋從意向客戶、商機、銷售訂單、到採購質檢、生産訂單、半成品入庫、産成品報檢、産成品入庫、發貨、運輸、收付款等完整業務流程，各業務流程之間有機集成地連接起來，流程所涉及各崗位的工作更加規範高效。
外銷業務上：通過進出口管理，將原來難以管控的外銷業務按照進程統一管理，並且能夠進行事先的預警和報警，避免了某些業務環節的延誤甚至遺漏狀況。
質量保證上：所有部門都按照系統的流程來做，不會因爲業務的緊迫，簡化或忽略質量檢驗，從而提升公司産品質量與産品形象。
總之，基本上實現了××公司當初啓動ERP專案的初衷，未來還將考慮成本管理、設備管理、領導查詢、移動商務等深入的資訊化應用。
一、 企業概述
1.1 企業簡介
××公司公司經過近幾年的發展，已成功開發咖啡、麥片、奶茶、焙烤、霜淇淋、嬰兒奶粉等奶精系列和固體飲料系列產品，擁有三條生産流水線，年生産規模達到2.5萬噸。産品既服務於國內多家特大型食品企業，更覆蓋國內衆多的西餐、咖啡、奶茶、焙烤等連鎖店；2004年底已經將産品延伸到東南業市場。
産品質量控制方面，公司嚴格執行ISO9001：2000的要求，從産品原料的散裝密閉運輸到成品包裝，使用全自動流水線實現産品生産過程不落地、不沾手。
自公司創建之日起，始終將産品研發放在公司發展的首位，不斷創新、銳意進取。在咖啡奶精和嬰兒奶粉專用脂肪粉方面更是達到國外同類産品的先進水平。
所屬行業：食品及添加劑行業
主要産品：專用奶精。
1.2 組織機構及部門職責
二、選擇ERP的動因分析
2.1 食品及添加劑行業特點
n 食品安全：食品是具有一定營養價值的、可供食用的、對人體無害的、經過一定加工製作的食物。由於食品的使用價值體現在其具有可食用性，因此，食品的安全性至關重要。食品安全既包括生産安全，也包括經營安全；既包括結果安全，也包括過程安全；既包括現實安全，也包括未來安全。食品安全是保障人們身心健康的需要，是保護和恢復生態環境的需要，是提高我國食品在國際市場的競爭力的需要。
n 配方保密：配方和工藝具有批量、有效期等要求，需嚴格管控。配方除了進行物料計劃之外，也常作爲物料消耗定額指導生産。
n 原輔料價格變動頻繁：特別是近期原輔料價格的上漲，給食品企業的成本管理提出更高要求。
2.2 ××公司選型ERP動因
規模化的××公司食品需要先進的、科學的、高效的企業管理手段-ERP，整合企業資訊資源，提升管理水平，增強核心競爭力。
公司成立6年來發展很快，市場處於供不應求狀態，高速成長的同時帶來了資訊化管理的失控，因此××公司領導者決定在全企業範圍實施ERP。2007年3月，全面實施ERP。
n 借助ERP，推進流程管理
資訊化之前，企業更多停留在口頭管理階段。在上ERP之前，財務和業務部門使用兩套客戶編碼，財務和業務不集成。加強品質管理是終極目標，國外客戶對企業有要求、靠人自己去管理，達不到目標，需要系統去管理控制約束。因此，希望通過ERP的實施，推進流程管理，各個部門嚴格按照系統的規範去執行，控制企業經營風險。企業管理者之前的經理證明，ERP是可行的，特別是不要改變太多原有的程式，關鍵是如何將企業的管理控制與系統很好的結合。
三、應用與價值
××公司食品自成立之日起就進入高速發展的軌道，産品供不應求，針對客戶的訂單，甚至需要按照配額進行分配，以避免客戶資源的流失。在軟體資訊化的平臺下，管理規範、職責明確，以嚴格的、規範的作業流程保證了企業在高速發展的環境下，企業經營管理、企業制度無法跟上企業發展速度的危機情況下，保證了企業的應用目標的達成。總體應用價值：
Ø 協助企業實現了以客戶經營爲核心的公司理念
Ø 保證企業內部流程規劃完善，加強了內部控制
Ø 協助用戶實現嚴把質量關口的目標。
3.1借助CRM實現以客戶經營爲核心的公司理念
××公司食品始終以市場爲導向、以技術服務爲後盾，加強客戶經營的理念建設。在整個資訊化專案建設過程中，首先是進行CRM系統的建設。按照常理，企業處於高速發展，産品供不應求，甚至需要按照配額進行分配，這個階段的企業建設CRM不是很緊迫。然而，××公司食品的管理者發現，現在的客戶資源分散在業務員手中，業務員每天的日常活動作爲管理者無法及時掌握，因此不可避免的導致部分資源的流失。另外一個方面，産品供不應求，要根據不同客戶購買不同産品時，會有不同的定價，購買不同數量，也會享有不同的折扣。
Ø 客戶資源統一管理：××公司食品客戶分類比較多，既有工業客戶，也有餐飲客戶，還包括經銷商、批發商、連鎖店和單店等多種類型客戶並存。通過CRM系統，將××公司食品的全部潛在客戶和正式用戶，統一分類統一管理。業務負責人開發的客戶資源，統一錄入到意向客戶檔案中，並經嚴格的許可權分配。當意向客戶有明確購買商機時，經公司統一分配，轉入客戶檔案，並經商機統一管理。客戶的每一次投訴，都及時準確的記錄在CRM系統中，由營銷副總統一分配責任人後續處理，保證了客戶滿意度。
Ø 業務員活動管理：業務負責人通過系統安排每天的工作事件，作爲管理者對業務責任人每天工作的來龍去脈一目了然，同時系統可以通過郵件、短資訊和門戶等各種方式通知活動的安排人和活動執行人。
Ø 商機管理：××公司食品通過商機管理，詳細跟蹤管理每一個客戶的詳細拜訪過程。作爲很多客戶的樣品，也可以通過商機統一管理，並可經系統自動列印EMS客戶郵寄標簽。
Ø 精細化客戶管理：××公司食品針對不同性質客戶銷售不同産品，會有不同的定價，通過系統的允限銷實現這一控制。原材料價格波動頻繁，通過ERP-U8自動列印客戶價格調整單，並以商務信函的方式告之客戶，使得客戶更加容易接受價格調整，體現公司的規範與專業。
3.2全面集成加強內部控制，完善流程規劃，規範企業制度
××公司食品是典型的食品添加劑企業，原材料單一，産出品種多樣，生産過程屬於純粹的流程製造模式，加工周期很短，備料周期較長。最終的産品差異根據口感、觀感、以及有些理化指標細分爲不同品規的産成品。産品要求嚴格保質期，批次追蹤，以及質量控制。典型的流程行業，對於企業內部制度、業務梳理更需要嚴格的規範，從而保證每個節點崗位，都能夠明確自身的職責和義務，通過完整的企業系統工程實現快捷的客戶需求回應、穩定持續的質量水平。而基於ERP平臺的應用給××公司食品帶來了流程保證，有力的內部控制保障。
Ø BOM配方嚴格保密，專人專崗，保證配方的有效性，避免人爲干預生産和採購用料的不穩定。××公司食品奶精産品由於具備特殊工藝和配方，成爲國內唯一的具備生産大顆粒、速溶奶精生産能力的公司。因此對於配方的保密性要求很高。××公司食品在應用過程中，通過物料清單功能許可權、物料檔案許可權、以及物料清單編輯、維護許可權的細化，並設置獨立的崗位，進行集中的配方維護、變更和配方物料的替代，從而實現了無人爲干涉，專人負責的機制，並基於此實現MRP運算，和生産領料的專人專崗，從而保障配料的核心機密和核心競爭力所在。
Ø 基於預測的採購，實現大宗原輔料採購的有的放矢：××公司食品屬於食品加工行業，採購料品品種不多，但是採購量巨大，資金佔用也較大。××公司原材料包括食品油料、奶粉等液態和粉末態的具體形態，計量複雜，原有手工情況下，很難準確的進行採購需求的精確分解，無法明確庫存和預測的關係；又加之客戶訂單需求量超過目前企業産能，所以保證主要原輔料的採購批量、批次和生産批量、生産周期的有效配合，才能夠更高的保證利用現有産能，提高客戶滿意度。××公司食品通過ERP的MRP計算，作爲原物料採購的宏觀指導，從而能夠及時修正物料需求，保證了預測和銷售之間的匹配。
Ø 借助ERP上線機會，通過ERP完善的許可權體系和系統流程，形成了各項實際業務的SOP（標準作業流程），達成內部有效控制和到位職責。××公司食品在上線前由於企業客戶市場發展迅速，內部管理出現了口頭管理、簽字管理和無規章管理的情況。業務流程、部門職責關係彼此交錯，職責不能明確的問題。借助ERP實現了流程的重新樹立，建立了流程管理的制度；並通過各個序列、崗位、基於客戶、供應商、物料的許可權控制，從而實現了責任與權力相統一，系統與業務整合的目的。剛性的系統規則，約束了不規範業務的發生；柔性的業務通過規則的系統實現了規範。此外，結合自身的實際，由於産能有限，從而將接單（銷售訂單）審批納入審批流，由營銷、生産兩個部門針對5噸以上的訂單進行審批。
Ø 結合質量控制，實現庫存有效追溯和存量動態變化。食品行業料品具備兩個最大的特點：批次管理和保質期管理，每一種産品都會有不同批次的原輔料以及添加劑進行混合加工而成。企業需要清楚地瞭解各批産品的生産、庫存、銷售等資訊，××公司食品通過批次管理的方式，從而實現了發貨成品批的追蹤性。而通過質量檢驗，則保證了
3.3細膩的進口、出口管理幫助××公司食品拓寬海外市場
躋身於食品及添加劑行業前列的××公司，不但在國內市場獲得了很大成功，並且在國外市場的開拓上也大力拓展。公司將內銷工廠和外銷工廠分別設立，並各自設計産能，以應對不同的市場需求。公司將在隨後的兩三年中大力擴大産能，實現跨越式發展。爲了保障外貿業務的大力發展，××公司食品通過ERP進出口業務領域的業務支援，幫助××公司食品實現出口進程的嚴格控制，保證業務單證的快速出具。
Ø 通過完整的進口、出口業務的應用結束了外貿業務和企業業務部門資訊化孤島狀態，將進出口物流業務、財務業務納入到統一的資訊化平臺上。通過系統自帶的進程管理、單證設計以及信用證管理等業務，完成了全線的進出口業務，而與生産製造、庫存的整合，則幫助外貿部門即時的獲取內部加工情況，及時應對來自海關、商檢、港口、客戶各方面的要求。
Ø 實現出口管理模組採用進程管理，實現了出口業務全程控制，借助預警和報警功能，解決了之前可能出現某些業務環節延誤甚至遺漏的狀況。××公司食品原來採用EXCEL進行出口業務的進程控制，設有專門的跟單員進行出口環節的控制，保證每個環節中必要的事務，必須準時落地。但因爲訂單專案較多，同時訂單進程多達20個（例如：接單、備貨、銷貨、形式發票、申請原産地證明、投保、訂艙、報檢、裝箱、報關、提單、正式發票、寄單……等等），每個進程點，需要控制和提示的資訊較多，容易造成疏漏和延誤控制。
1. ××公司，在應用出口管理模組，設置了出口管理的進程，結合每個訂單業務，計劃進程執行計劃，並定義每個具體進程的提示單證。
2. 基於進程，還設置了預警、報警的時點，通過Email、短消息、門戶資訊的方式提示進程維護人員進行進程的跟蹤，和進程的具體執行情況（進程節點的執行開始時間和結束時間）。
3. 跟單員通過進程管理，從而全貌的瞭解每個出口業務的執行進度和可能發生的風險。
Ø 實現××公司所需自定義單證的全面繕制。並利用自定義單證和列印模板，將進出口的個性化業務也可納入系統管理。
1. 單證設計：××公司和實施顧問一起設計了20多個基本單證，從而涵蓋了××公司所需的出口的主要單證。一方面減輕了單證製作人員的工作量，另一方面，保證了單證資料和訂單、銷貨單據的嚴格一致性，避免了手工製作單證帶來的人爲錯誤。
2. 通過進程計劃中的進程節點單據將單證和進程管理結合起來，實現了進程監控和單證繕制的有效統一。實際的保證了單證製作和實際業務的統一性。
Ø 出口通過費用單，實現了出口相關費用的全面記錄，並提供了出口費用的有效分析。××公司食品出口過程中，由於需要和承運商、港口、商檢局、報關行發生一系列的有關倉庫倉儲、保管、報關、裝船、商檢的費用，××公司通過完整的費用管理，從而實現了上述各項業務發生的費用的記錄。
3.4追求品質管理的終極目標
Ø 多環節的質量檢驗，確保産品品質的穩定可靠，贏得客戶的良好口碑。通過質量管理和各個業務環節的報檢，實現了原輔料的採購檢驗、産成品/半成品的入庫檢驗、倉庫定期檢驗、退貨檢驗等。雖然和以前相比，檢驗效率有所降低（需要體現在系統中），但是比口頭管理帶來了更多的保障。所有部門都按照系統的流程來做，不會因爲業務的緊迫，簡化或忽略質量檢驗。
Ø 大量進出口業務對××公司提出更高的質量管理要求，國外客戶對産品品質要求非常之高；××公司率先通過了 ISO9001國際標準質量管理體系認證，品管部嚴格規範按照管理流程執行質量檢驗，嚴把質量關。
Ø 質量管理流程得到有效執行：企業之難難在如何保證質量管理流程得到真正的執行與控制，而不在於質量管理制度與流程的建立。××公司過去就有非常細緻、全面、的質量管理與監控流程，但由於各個部門間資訊不共用，因業務需要停留在口頭管理或者難以落實，使得質量管理流程反而變成了阻礙業務運營效率的障礙。例如：採購原材料到貨後，質檢員由於不知道到貨消息而沒有及時開始進行採購到貨檢驗；並因此而造成採購到貨檢驗及時完成，導致採購原材料無法及時入庫，進一步影響了生産領用；實施ERP以後，××公司實現了自動執行推式質量檢驗。通過系統，資訊得到及時共用，採購材料一到貨，檢驗員就會得到檢驗通知，及時開始檢驗，保證業務運營效率；同時，管理人員隨時可以查看、瞭解檢驗人員是否及時進行了檢驗、檢驗結果如何，保證質量檢驗得到有效執行，對質量檢驗人員的考核有據可依、保證公正性。
Ø 通過分析不良品原因，找到發生不良品的重要原因，便於進一步改善産品質量。通過ERP應用，××公司可以實現對産品質量問題原因的前向和後向追溯。良好的産品質量是生産出來的，而不是檢驗出來的；當發生産品質量問題時，企業需要追溯問題發生的原因在生産的哪一個環節，甚至可以從客戶投訴或者退貨開始，嚴格向前追溯,直至原輔料採購的每一個業務環節。
四、應用ERP感悟
資訊化平臺：統一的資訊平臺解決了以前不同系統客戶編碼不一致的問題。基礎資料和資訊實行集中管理，高度共用，保證了企業基礎資料的唯一性、共用性、準確性。
流程管理上：通過ERP系統實現流程資訊化，系統功能覆蓋從意向客戶、商機、銷售訂單、到採購質檢、生産訂單、半成品入庫、産成品報檢、産成品入庫、發貨、運輸、收付款等完整業務流程，各業務流程之間有機集成地連接起來，流程所涉及各崗位的工作更加規範高效。
外銷業務上：通過進出口管理，將原來難以管控的外銷業務按照進程統一管理，並且能夠進行事先的預警和報警，避免了某些業務環節的延誤甚至遺漏狀況。
質量保證上：所有部門都按照系統的流程來做，不會因爲業務的緊迫，簡化或忽略質量檢驗，從而提升公司産品質量與産品形象。
總之，基本上實現了××公司當初啓動ERP專案的初衷，未來還將考慮成本管理、設備管理、領導查詢、移動商務等深入的資訊化應用。
如何進行ERP版本升級
節錄：http://tech.ddvip.com/2008/11/122707493693526.html
一．爲什麽要進行ERP版本升級？
隨著商業環境的快速變遷，原有的ERP系統已經顯得不足以支援企業流程的改變，加上要因應企業運籌管理的需要，ERP軟體版本升級就成爲許多企業保持競爭優勢的考慮之一。前一段時間，公司委派我負責ERP版本升級的事情,準備工作我做了很多很多,但結果還是差點兒出了問題。這裏與大家分享一下，以作爲前事不忘，後事之師。
近年來，許多企業由於發展迅速以及管理水平的提升，原有的ERP系統不能滿足企業的需求日益凸現。因此，吐故納新的要進行ERP系統升級的需求紛紛浮出水面。一般而言，企業決定升級ERP系統：一是因爲原廠的舊版本技術支援即將停止；二是企業因爲應用需求增加而必須升級。
（1）什麽是版本升級？
這裏需要明確的是版本升級不同于版本更新。一般來說，ERP廠商會隨著相關産品的不斷穩定和功能的逐步完善而推出的小範圍的更新版本或者大規模的版本升級。比如，Oracle ERP産品R10有10.0至10.7八個版本，R11有R11.0.0至R11.0.3四個版本，R11i中也有R11.5.0至R11.5.9十個版本。即在每一個大的升級版本中，會有若干個小的更新版本。
一般來說，ERP的升級主要取決於技術上的變化和業務功能上的完善，從前一個版本到下一個版之間有很多的版本的話，多數情況下是由於版本的不完善和功能的不足造成的。如早期的ERP大多都是以MRPII爲主，現在則包括供應鏈管理、客戶關係管理、人力資源管理等。企業ERP系統升級方式主要有幾種：技術升級，改進型升級，策略性的業務改進與提升。
（2）功能增加造成版本升級
在版本升級過程中，業務部門的需求是決定ERP産品是否升級的關鍵。用戶升級通常有兩種情況：一種是業務的變化引起企業對系統新功能的需求，即老系統不能滿足新業務的變化，需要對原有系統進行升級。還有一類是技術上的，比如以前受網路限制和技術限制，ERP系統選擇的技術方式多是基於C/S架構的，現在則多採用B/S架構。但對於用戶來講，技術上的升級有時候並不完全必要，用戶在ERP應用時還是應該考慮業務需求爲主。
也有些用戶認爲版本過多，尤其是補丁的泛濫是反映出ERP産品不夠完善。廠商對此卻持不同看法：版本多並不能完全代表産品不夠完善，因爲隨著功能模組的增加、設計思想的改變和技術架構的提升，版本自然會更新換代。所以，正常的版本更新和升級很正常的，但也不否認版本過多可能與産品不夠完善有關。例如在技術方面經歷從DOS時代到WINDOS時代、從C/S架構到B /S架構等變化時，廠商就需要對ERP産品進行升級。
（3）廠商停止舊版本的支援，客戶被迫版本升級
還有一種情況是，有些ERP廠商對舊版本ERP産品提出了支援期限。廠商對此的解釋是從長遠來看，舊版本將不再適應新的業務需求並將逐漸退出市場，在這些舊版本上再進行投資（包括客戶和廠商）將是一種浪費，廠商要是對每一個舊版本都去維護的話，代價會很高。
因此，在廠商舊版本限期支援的問題上，企業和廠商之間一直存在分歧。因爲對於企業來說，不可能像升級WINDOS作業系統一樣簡單實施ERP産品的版本升級，企業不得不考慮ERP系統版本升級要在資金投入、升級繁簡程度、工作量、人員安排、實施風險等各方面問題。ERP産品的版本升級牽扯著企業每一個人的神經，同時也連著企業的每一根血脈。
二．ERP版本升級的困難之處是什麽?
（1）ERP軟體不同版本的選擇
與零起點不同，對老ERP系統進行版本升級，起點一定更高。因爲企業內部的系統用戶已對ERP形成了判斷能力，如果新系統在不少地方比不上老系統，新系統是無法推行下去的。正因爲對起點有更高的要求，而且同一廠商的ERP系統也往往會有許多不同的版本選擇,因此企業需要經歷艱難的抉擇。
事實上，ERP版本升級的選擇風險並不比重新選擇一個ERP系統的風險少，這種風險體現在：如果是一個沒接觸過ERP的用戶，腦子裏一片空白，系統功能說什麽是什麽，他們將比較容易接受廠商的觀點，這雖然造成了資訊的不對稱，但有利於專案的實施。但對於版本升級的ERP産品來說,用戶對業務需求會有很多自己的理解，爭執的機會也會大幅增加，而且業務部門人員容易把新系統與原系統進行比較，這些在某種程度上都會給産品的升級帶來風險。
（2）如何處理舊系統的二次開發
一般來說，企業的ERP系統，大多會有一些客制化的二次開發應用，而這些量身打造的功能，往往也成爲ERP系統升級最大的痛苦。因此，每一次的ERP系統版本升級，都必須先完成之前二次開發的改版與升級測試。然後，才能進行下一步ERP版本升級。
（3）新版本穩定性的風險
新版本可能不及企業正在使用的舊版本穩定性好，就是企業在進行ERP版本升級最擔憂的事情之一。畢竟舊版本客戶已經使用熟悉了，對各種情況都非常瞭解。新推出的升級版本與上一版本相比，雖然模組和功能也增強了很多，可能技術水平也得到提升。但穩定性方面按照國際軟體工程規律往往可能不及上一個經過不斷更新的版本，可能還要再經過進一步推出的版本才能完全穩定下來——這在軟體業是非常普遍的現象。
（4）如何遷移舊資料
有句話形容資料在ERP的地位，就是“三分技術、七分管理、十二分資料”。升級系統意味著現有ERP系統中的有效資料要導入新系統。能否有效的導入資料，這對ERP系統切換以及新系統是否正常運行有著重要影響。尤其是在現有ERP系統運行數年，積累了上百GB資料的情形下，更需要仔細衡量歷史資料的有效性和對新系統的影響，以及資料遷移的方式和方法。
版本升級因爲涉及到某些功能的變更，這決不僅僅是資料庫在不同存儲設備之間資料遷移那麽簡單，它更像是對以前ERP資料以及ERP業務流程的重新審視和考核。資料遷移稍有不慎，便會造成新系統不能正常啓動，而遷移過多垃圾資料，將有可能使新ERP系統運行緩慢、甚至癱瘓。因此，資料遷移往往是ERP版本升級最重要的環節之一。
三．如何成功進行ERP系統版本升級？
企業ERP系統的升級從開始到結束要經歷以下幾個階段：升級準備階段，升級實現階段，上線前最終測試階段，上線與支援階段。
（1）慎重選擇合適的升級版本
企業升級ERP系統面臨的最大問題是，要明確自身的管理是否已經成熟到相應的水平，否則砸再多的錢進去，還是會打水漂。針對廠商不斷推出功能配置不同的升級版本，並不等於說最新版本就是最合適企業需求的版本。ERP升級新系統除了技術層面外，還有許多如流程重組、組織架構、人員配置等問題。因此，ERP系統的升級不只是換一個同類的電腦系統這麽簡單。
（2）規範專案管理，規避升級風險
對於升級ERP系統，決不是簡簡單單的認為只把資料移植到新系統就可以了，這其中存在很多風險，稍有不慎就會ERP系統升級失敗。因此，首先要將企業一把手列爲專案負責人。其次，要瞭解和明確企業的業務需求，選擇合適的升級切入點。第三，要有詳細的升級計劃（初始調研、培訓、實施、驗收等）。最後，還要有採用嚴格的升級專案考核，激勵機制。
（3）制定詳細的升級計劃
爲了對升級專案所需的工作量有個實際的評估，對升級作出詳細計劃是非常有必要的。詳細具體的升級計劃，可以幫助企業瞭解ERP產品升級的細節，從而把未知因素降到最低，例如在專案計劃的關鍵位置設立檢查點，使得企業能夠隨時監控升級的實施進度，及時發現問題，並對出現的異常現象做出快速反應，使升級過程更加清晰和有計劃性。
（4）進行適應性的業務流程微調
ERP實施和應用都需要非常關注企業的業務流程。因此，在ERP升級前需要對業務流程進行改進或重組，主要是爲了讓新版本ERP軟體流程與公司業務流程配合一致。但有一個前提是，必須先確保業務流程的穩定，然後才能進行微調和改良。否則，整天處於大規模的革命性業務流程變動，會讓員工不知如何操作，對ERP系統的升級穩定運行也是致命的打擊。
（5）利用升級工具進行資料遷移
根據ERP的說法：“垃圾資料進，垃圾資料出”。顯然ERP系統升級最大的特點就是資料必須準確，因此需要組織大量人員進行攻堅戰。這是一個繁重的工作，建議採用廠商提供的升級工具進行遷移，以減少工作量和提高資料的準確性、有效性。
（6）做好升級文檔管理
由於ERP升級專案涉及到方方面面，並且所有與升級相關的需求、建議、解決方案與結論等都需要文檔化。因此，做好文檔工作是ERP版本升級得以成功的一個重要支撐。升級文檔包括的內容相當廣泛，例如每一項升級任務的事前指導、事中實施記錄、事後分析結果都要形成相應的文檔，以便對具體的升級執行過程與具體的活動進行記錄。作爲升級文檔，應該還包括與專案相關的資源及其使用情況，以方便跟蹤與監控專案的執行。
總的來說，ERP版本升級是一個發展的大勢，不容我們回避。只要企業根據實際情況選擇了正確的升級方向，再綜合考慮技術因素，把握專案過程中的重點，加上借鑒前人的經驗和充分利用升級幫助工具，那麽ERP系統版本升級一定可以成功完成。
一．爲什麽要進行ERP版本升級？
隨著商業環境的快速變遷，原有的ERP系統已經顯得不足以支援企業流程的改變，加上要因應企業運籌管理的需要，ERP軟體版本升級就成爲許多企業保持競爭優勢的考慮之一。前一段時間，公司委派我負責ERP版本升級的事情,準備工作我做了很多很多,但結果還是差點兒出了問題。這裏與大家分享一下，以作爲前事不忘，後事之師。
近年來，許多企業由於發展迅速以及管理水平的提升，原有的ERP系統不能滿足企業的需求日益凸現。因此，吐故納新的要進行ERP系統升級的需求紛紛浮出水面。一般而言，企業決定升級ERP系統：一是因爲原廠的舊版本技術支援即將停止；二是企業因爲應用需求增加而必須升級。
（1）什麽是版本升級？
這裏需要明確的是版本升級不同于版本更新。一般來說，ERP廠商會隨著相關産品的不斷穩定和功能的逐步完善而推出的小範圍的更新版本或者大規模的版本升級。比如，Oracle ERP産品R10有10.0至10.7八個版本，R11有R11.0.0至R11.0.3四個版本，R11i中也有R11.5.0至R11.5.9十個版本。即在每一個大的升級版本中，會有若干個小的更新版本。
一般來說，ERP的升級主要取決於技術上的變化和業務功能上的完善，從前一個版本到下一個版之間有很多的版本的話，多數情況下是由於版本的不完善和功能的不足造成的。如早期的ERP大多都是以MRPII爲主，現在則包括供應鏈管理、客戶關係管理、人力資源管理等。企業ERP系統升級方式主要有幾種：技術升級，改進型升級，策略性的業務改進與提升。
（2）功能增加造成版本升級
在版本升級過程中，業務部門的需求是決定ERP産品是否升級的關鍵。用戶升級通常有兩種情況：一種是業務的變化引起企業對系統新功能的需求，即老系統不能滿足新業務的變化，需要對原有系統進行升級。還有一類是技術上的，比如以前受網路限制和技術限制，ERP系統選擇的技術方式多是基於C/S架構的，現在則多採用B/S架構。但對於用戶來講，技術上的升級有時候並不完全必要，用戶在ERP應用時還是應該考慮業務需求爲主。
也有些用戶認爲版本過多，尤其是補丁的泛濫是反映出ERP産品不夠完善。廠商對此卻持不同看法：版本多並不能完全代表産品不夠完善，因爲隨著功能模組的增加、設計思想的改變和技術架構的提升，版本自然會更新換代。所以，正常的版本更新和升級很正常的，但也不否認版本過多可能與産品不夠完善有關。例如在技術方面經歷從DOS時代到WINDOS時代、從C/S架構到B /S架構等變化時，廠商就需要對ERP産品進行升級。
（3）廠商停止舊版本的支援，客戶被迫版本升級
還有一種情況是，有些ERP廠商對舊版本ERP産品提出了支援期限。廠商對此的解釋是從長遠來看，舊版本將不再適應新的業務需求並將逐漸退出市場，在這些舊版本上再進行投資（包括客戶和廠商）將是一種浪費，廠商要是對每一個舊版本都去維護的話，代價會很高。
因此，在廠商舊版本限期支援的問題上，企業和廠商之間一直存在分歧。因爲對於企業來說，不可能像升級WINDOS作業系統一樣簡單實施ERP産品的版本升級，企業不得不考慮ERP系統版本升級要在資金投入、升級繁簡程度、工作量、人員安排、實施風險等各方面問題。ERP産品的版本升級牽扯著企業每一個人的神經，同時也連著企業的每一根血脈。
二．ERP版本升級的困難之處是什麽?
（1）ERP軟體不同版本的選擇
與零起點不同，對老ERP系統進行版本升級，起點一定更高。因爲企業內部的系統用戶已對ERP形成了判斷能力，如果新系統在不少地方比不上老系統，新系統是無法推行下去的。正因爲對起點有更高的要求，而且同一廠商的ERP系統也往往會有許多不同的版本選擇,因此企業需要經歷艱難的抉擇。
事實上，ERP版本升級的選擇風險並不比重新選擇一個ERP系統的風險少，這種風險體現在：如果是一個沒接觸過ERP的用戶，腦子裏一片空白，系統功能說什麽是什麽，他們將比較容易接受廠商的觀點，這雖然造成了資訊的不對稱，但有利於專案的實施。但對於版本升級的ERP産品來說,用戶對業務需求會有很多自己的理解，爭執的機會也會大幅增加，而且業務部門人員容易把新系統與原系統進行比較，這些在某種程度上都會給産品的升級帶來風險。
（2）如何處理舊系統的二次開發
一般來說，企業的ERP系統，大多會有一些客制化的二次開發應用，而這些量身打造的功能，往往也成爲ERP系統升級最大的痛苦。因此，每一次的ERP系統版本升級，都必須先完成之前二次開發的改版與升級測試。然後，才能進行下一步ERP版本升級。
（3）新版本穩定性的風險
新版本可能不及企業正在使用的舊版本穩定性好，就是企業在進行ERP版本升級最擔憂的事情之一。畢竟舊版本客戶已經使用熟悉了，對各種情況都非常瞭解。新推出的升級版本與上一版本相比，雖然模組和功能也增強了很多，可能技術水平也得到提升。但穩定性方面按照國際軟體工程規律往往可能不及上一個經過不斷更新的版本，可能還要再經過進一步推出的版本才能完全穩定下來——這在軟體業是非常普遍的現象。
（4）如何遷移舊資料
有句話形容資料在ERP的地位，就是“三分技術、七分管理、十二分資料”。升級系統意味著現有ERP系統中的有效資料要導入新系統。能否有效的導入資料，這對ERP系統切換以及新系統是否正常運行有著重要影響。尤其是在現有ERP系統運行數年，積累了上百GB資料的情形下，更需要仔細衡量歷史資料的有效性和對新系統的影響，以及資料遷移的方式和方法。
版本升級因爲涉及到某些功能的變更，這決不僅僅是資料庫在不同存儲設備之間資料遷移那麽簡單，它更像是對以前ERP資料以及ERP業務流程的重新審視和考核。資料遷移稍有不慎，便會造成新系統不能正常啓動，而遷移過多垃圾資料，將有可能使新ERP系統運行緩慢、甚至癱瘓。因此，資料遷移往往是ERP版本升級最重要的環節之一。
三．如何成功進行ERP系統版本升級？
企業ERP系統的升級從開始到結束要經歷以下幾個階段：升級準備階段，升級實現階段，上線前最終測試階段，上線與支援階段。
（1）慎重選擇合適的升級版本
企業升級ERP系統面臨的最大問題是，要明確自身的管理是否已經成熟到相應的水平，否則砸再多的錢進去，還是會打水漂。針對廠商不斷推出功能配置不同的升級版本，並不等於說最新版本就是最合適企業需求的版本。ERP升級新系統除了技術層面外，還有許多如流程重組、組織架構、人員配置等問題。因此，ERP系統的升級不只是換一個同類的電腦系統這麽簡單。
（2）規範專案管理，規避升級風險
對於升級ERP系統，決不是簡簡單單的認為只把資料移植到新系統就可以了，這其中存在很多風險，稍有不慎就會ERP系統升級失敗。因此，首先要將企業一把手列爲專案負責人。其次，要瞭解和明確企業的業務需求，選擇合適的升級切入點。第三，要有詳細的升級計劃（初始調研、培訓、實施、驗收等）。最後，還要有採用嚴格的升級專案考核，激勵機制。
（3）制定詳細的升級計劃
爲了對升級專案所需的工作量有個實際的評估，對升級作出詳細計劃是非常有必要的。詳細具體的升級計劃，可以幫助企業瞭解ERP產品升級的細節，從而把未知因素降到最低，例如在專案計劃的關鍵位置設立檢查點，使得企業能夠隨時監控升級的實施進度，及時發現問題，並對出現的異常現象做出快速反應，使升級過程更加清晰和有計劃性。
（4）進行適應性的業務流程微調
ERP實施和應用都需要非常關注企業的業務流程。因此，在ERP升級前需要對業務流程進行改進或重組，主要是爲了讓新版本ERP軟體流程與公司業務流程配合一致。但有一個前提是，必須先確保業務流程的穩定，然後才能進行微調和改良。否則，整天處於大規模的革命性業務流程變動，會讓員工不知如何操作，對ERP系統的升級穩定運行也是致命的打擊。
（5）利用升級工具進行資料遷移
根據ERP的說法：“垃圾資料進，垃圾資料出”。顯然ERP系統升級最大的特點就是資料必須準確，因此需要組織大量人員進行攻堅戰。這是一個繁重的工作，建議採用廠商提供的升級工具進行遷移，以減少工作量和提高資料的準確性、有效性。
（6）做好升級文檔管理
由於ERP升級專案涉及到方方面面，並且所有與升級相關的需求、建議、解決方案與結論等都需要文檔化。因此，做好文檔工作是ERP版本升級得以成功的一個重要支撐。升級文檔包括的內容相當廣泛，例如每一項升級任務的事前指導、事中實施記錄、事後分析結果都要形成相應的文檔，以便對具體的升級執行過程與具體的活動進行記錄。作爲升級文檔，應該還包括與專案相關的資源及其使用情況，以方便跟蹤與監控專案的執行。
總的來說，ERP版本升級是一個發展的大勢，不容我們回避。只要企業根據實際情況選擇了正確的升級方向，再綜合考慮技術因素，把握專案過程中的重點，加上借鑒前人的經驗和充分利用升級幫助工具，那麽ERP系統版本升級一定可以成功完成。
中小企業如何避免ERP專案十大致命死結
節錄：http://tech.ddvip.com/2008/11/122707656193546.html
爲什麽ERP系統發展到現在，仍然有這麽多的中小企業上了ERP專案效果不明顯，甚至以失敗告終呢？筆者分析了很多案例，最後總結了其中幾點原因是ERP上線不明顯的致命死穴，希望能夠通過這篇文章，對提高ERP專案在企業中的實施效果有所幫助。
死穴一：治標不治本。
俗話說，斬草不除根，春風吹又生。筆者發現，現在很多中小企業，都因爲這種“治標不治本”的因素，導致了ERP專案實施效果不好，甚至導致專案失敗。
一是沒有徹底擺脫手工作業的壞習慣。筆者公司有一家客戶，他們是純接單生産的企業。照理來說，這種生産模式的企業，在訂單管理上應該是比較輕鬆的。但是，事實上不是如此。主要的一個原因是，訂單比較急，難於處理。如這家客戶接受某個客戶的訂單，一張訂單中有五個産品，而其中四個是老産品，一個是新産品。由於新産品需要確認價格、建立品號資訊、組建物料清單等等，所以需要比較長的一個過程。可是這訂單又比較急，由於品號資訊不能夠及時建立，所以這張銷售訂單也不能夠及時下發。在這種情況下，生産部門與採購部門就在沒有銷售訂單的情況下，手工開立生産訂單與採購訂單。這個操作習慣就是他們手工作業的時候留下來的一個惡習。
其實，遇到這種情況，在系統裏也是比較好處理的，把這張訂單在系統裏分成兩張訂單即可。但是，他們已經習慣了以前的手工處理方式，所以，在ERP系統中仍然沿用以前的那中不合理的方法。在接單生産的企業，若無銷售訂單而安排生産或者採購的話，則會産生一些不良的連鎖反應，如後期不能夠根據銷售訂單來追蹤訂單執行情況等等。這些不良反應在這家企業中當然也存在。
二是沒有根據ERP系統的特性來改善作業方式。如對於進貨檢驗來說，一般要求先檢驗後入庫，如此的話，才可以最大限度的防止原材料不良品進入生產線。但在實際工作中，由於檢驗往往需要花費比較長的時間，司機等不及。所以，一般情況下，仍然是走“先入庫、後檢驗”的處理方式。可是，如此的話，當企業訂單比較急的時候，某些人員就不會管這原材料有沒有檢驗過，會向倉庫“搶”原材料去生産。有時，企業的生産部門就等在倉庫門口，供應商送過來的貨還沒來得及入庫，他們就直接拉走了，更不用說是檢驗了。在ERP專案中，若一定要求用戶“先檢驗、再入庫”可能是有點苛求 ，但是，在産品質量越來越重要的今天，企業對於“原材料質量合格”的要求也越來越高。其實，在ERP系統中，可以做到這一點。如筆者在給一家家電企業設計流程的時候，就在倉庫設計中，類比出一個“待檢驗倉庫”。供應商來料若不能夠及時檢驗，則先把原材料錄到“待檢驗倉庫”，這個倉庫中的原材料，是不能夠通過領料單直接領取。等到質量部門檢驗合格之後，這個倉庫中的材料又被轉移到“原材料”倉庫。如此再結合“不能負庫存出庫”的功能，就可以保證在生產線上的材料都是檢驗過的，至少在系統中認爲其已經檢驗完畢。如此的話，對於提高産品的質量，具有很大的幫助。
三是許可權設計的比較混亂。在手工處理階段，人治化現象比較嚴重，最突出的反應就是許可權管理上的混亂。如在手工下採購訂單的時候，採購員自己審核自己的採購單；又或者倉庫人員，根據自己的心情來決定訂單超收數量的處理，等等。由於在實際管理中，沒有做好這方面的工作；當ERP專案上先後，這些毛病需要根治的話，企業往往需要通過有效的流程重組才能夠完成。但是，這正是企業所忌諱的。企業在EPR專案實施過程中，往往希望通過“改良”的方式來解決許可權上所遭遇的問題，儘量不要對現有的利益分配産生多大的影響。但是，這種“改良”的模式，是治標不治本，不能夠從根本上控制好作業的相關缺陷。或者說，不能從根本上實現“人治”到“法治”的轉變。
正是因爲如上這些原因，所以，企業在ERP專案上線後，很多問題看起來好像是解決了，但是，其實是治標不治本。一些問題都暫時被掩蓋了。當問題出來時，由於ERP流程作業具有一些連鎖反應；反而造成的後果會比手工作業要大的多。所以筆者建議，在ERP專案的實施過程中，不能夠治標不治本。
死穴二：挑軟柿子吃。
這個季節，正是柿子上市的好時節。昨天，我剛從市場中買了一斤的柿子。不知道大家在買柿子的時候，有沒有發現，我們挑柿子的時候，往往都是挑軟的吃，因爲軟的甜。
很多企業在ERP專案的過程中，又犯了“柿子挑軟的吃”這個毛病。在企業上ERP專案之前，可能如“銷售訂單下單”等一些簡單的作業，已經管理的非常的不錯。所以，在ERP專案實施過程中，他們的重點也就放在了這些流程的管理上，因爲不用吹灰之力，就可以把這些已經深入人心的流程在ERP系統中實現起來。而會把一些硬柿子放在一邊。如此的話，就能夠在最短的時間內，把ERP專案上上去。這看起來，對於企業與我們實施顧問來說，都是一件好事情。企業專案組可以向企業請功，而我們實施顧問業可以圓滿結束任務，會公司等著拿專案獎金的。
但是，這對於企業來說，是非常不利的。我們至所以花個幾十萬、幾百萬上個ERP專案，不光光是爲了管理已經完善的流程；企業管理者更重要的目的是希望通過ERP系統讓企業的管理水平更上一層樓，能夠解決一些管理上存在的弊病。可以企業專案組成員在實施專案的時候，一味的挑軟柿子吃，則企業現有管理中遇到的一些問題，可能都沒有解決，從而導致了ERP專案不能夠達到預計的效果。
如筆者以前有一個客戶，他們爲了趕專案的進度，在專案實施的時候，碰到一些問題就暫時放放。如對於倉庫超收管理、交期控制等一些對企業來說利益比較大的流程都被擱在了一邊。結果呢，ERP專案是暫時上線了，但是這個ERP軟體只是一個簡單的記帳軟體，對於流程的控制，一點都沒有。如倉庫部門在沒有採購單的情況下，也照常收貨；即使供應商提前一個月送貨過來，倉庫也照收不誤等等。由於在ERP系統中缺乏這些控制，使得企業的管理水平很難有所改善，企業這幾十萬的軟體投資，估計就這樣打水漂了。其實，對於實施顧問來說，輕輕鬆松的可以完成專案，他們也就樂得輕鬆。
所以筆者覺得，企業在ERP專案的實施過程中，自己要把好關，不要“柿子專挑軟的吃”。
如在單據的管理上，要注重單據之間的連接性。在ERP系統中，爲瞭解決手工作業中單據管理的混亂，提供了一些比較嚴格的控制手段。如在倉庫進行收貨的時候，倉庫必須在有採購訂單的情況下才能夠收貨，並根據採購訂單的數量與交期進行超收數量與交貨日期的管理控制等等。若這方面可以控制的好的話，則可以很大程度上改善倉庫的管理水平。不過，在實際工作中，筆者發現大家往往覺得採購與倉庫時兩個部門，難以協調爲由，把它當作一個硬柿子，丟在一邊。但是，筆者認爲，解決這個“無單採購”以及“交貨期”管理上的難題，可以給企業帶來比較明顯的收益。所以，單據之間的相互關聯，在ERP專案實施過程中，企業一定要嚴格的實現他，而不能因爲它比較硬，就放棄了。
如在流程的管理上，要注意部門之間的配合。由於部門之間存在著一些複雜的利益團體，所以，在制定部門內部流程的話，可能會比較簡單；但是，若流程跨部門了，則處理起來可能就會比較麻煩。如在客戶信用額度的管理上，需要銷售部門與財務部門緊密配合才能夠見效，是一個典型的跨部門配合作業。但是，我有一個客戶知道這個作業的重要性，可以保障企業現金流的安全性。可是，這家企業銷售部門推給財務部門，而財務部門則推給銷售部門，大家像推皮球一樣，誰也不願意來啃這個“硬柿子”。結果等到ERP專案都快運行一年了，還沒有人負責來吃這個“硬柿子”。
所以，筆者認爲，在ERP專案過程中，不能因爲“柿子比較軟”，大家就都去搶著吃。作爲企業的ERP專案管理員，應該有這個能力，能夠評價流程的重要性與問題的急迫性，必須根據對企業價值的不同來區別的對待相關的流程與作業，而不是簡單的根據這個作業或者流程實現起來是否方便爲標準進行ERP專案的實施。若不這樣的話，即使企業ERP專案成功上線了，但是，一些對企業可能帶來比較大收益的流程與作業，都沒有實現，則ERP專案的效果也就會大大的打折扣了。
死穴三：沒有找到合適的突破點，專案進展緩慢。
俗話說，一鼓作氣，再而衰，三而竭。在ERP專案中，最擔心的就是專案不能馬上進入狀態，不能在最短時間內取得階段性成果。
實話說，無論企業先期工作做的多好，企業文化有多麽的先進。在推進ERP專案的時候，員工對於ERP系統的阻力是很大的，因爲他們擔心EPR系統會改變他們即得利益的分配；老員工會擔心上了ERP系統之後失去了他們的經驗優勢；普通原則則會擔心會增加他們的工作量等等。而在專案初期，員工的工作量確實會成倍的增加，這更加加大了他們對於ERP系統的排斥心理。所以，若不能夠在短時間內讓企業員工感受到ERP系統帶來的益處，或者至少要讓他們能夠相信ERP系統可以給他們帶來額外的利益的話，則這個排斥心理會越來越大。即使可以通過行政命令來壓制他，但是，作用也有限；最重要的時候，專案相關工作的質量無法保證。
所以說，我認爲無論是企業還是專案外部實施顧問，若不能夠在短時間內找到突破點、打開局面的話，那對於這個專案來說，難度會越來越高。故筆者認爲，這是ERP專案的第三個死穴。
不過話說過來，在專案起初的時候，給員工一些“奶糖”吃吃，讓他們感受一些ERP系統的優異之處，這也不是什麽難事。如筆者在給企業實施ERP專案的時候，就常常會尋找用戶迫切關心的問題當作專案的突破點。先用這些問題來收攏人心。
如我在給一家電動工具實施專案的時候，筆者發現銷售人員很關心一個返單的問題。也即是說一些老客戶會下一些重復性的訂單，這些訂單數量不少很多，但是産品卻不少，一般都在一百個以上。而且，一般一個月就會下一到兩次左右。若每次下訂單的時候，都要手工輸入的話，那明顯工作量會很大。而以前用Excle表格做的話，只需要整張訂單複製粘貼即可。他們擔心上了ERP系統之後，這個工作工作會比他們先前的麻煩。我瞭解到這個情況後，就告訴他們系統中有一個訂單複製功能，只需要在ERP系統中先做好一張訂單的模板，然後就可以根據這個模板來生成銷售訂單。其訂單中的産品跟模板中的一模一樣。若實際訂單根模板訂單不一樣的話，還可以做一些修改。同時，也可以從其他訂單中複製。所以，利用ERP系統來處理這種返單的話，會比Excle系統更加的方便。而且，我還讓銷售人員親自作業系統，讓他們消除這個疑慮。通過這些努力，我就可以讓銷售人員打消他們的顧慮，就可以取得他們對於專案的支援。
類似的例子還有很多，要這麽做難度也不是很大。現在的困難就在於實施顧問需要“火眼金睛”，能夠發現這些用戶擔心的問題，把他們作爲突破點，以取得員工對你以及這個專案的信任。
一般來說，我們可以把一下這些內容當作我們的突破點。
一是在專案需求調研過程中用戶所反映的問題。我們雖然在專案初期不需要解決所有的問題，但是，我們可以挑選每個部門的相對容易實現的需求。先把這些需求在系統中類比出來，然後給他們進行演示。最好的話，能夠讓企業員工進行實際的操作。這種方法雖然會佔用一定的專案時間，但是，這可以在短期內取得大家對這個專案的支援。這就好像你去抱別人的小孩的時候，小孩子不認識你，你去抱他就會哭，因爲他對你有排斥感。但是，你若拿些糖去哄哄小孩子的話，他就會讓你抱了，也會叫你了。其實，員工剛開始對ERP系統也是不熟悉的，也像小孩子一樣對它有排斥感。所以，我們需要製造出一些“奶糖”，去哄哄這些員工。這對於推動後續的專案，會有積極的作用。
二是根據我這麽多年的專案經驗，我覺得員工最擔心的是上ERP專案會增加他們的工作量。我在跟他們溝通中，他們顧慮的就是，上了ERP系統之後，不但工作沒有比以前簡便；而且加了條條框框之後，還會比原先的更加複雜，工作量更加的大。所以，我覺得在專案的實施前期，要從一些重復性工作出發。因爲說實話，讓重復性的工作化繁爲簡，這是ERP系統的強項。如單據之間的複製、報表的製作等等。若是手工去做的話，會花費比較多的時間；而利用系統來做這些有規律性的重復性工作，則可以節省大量的時間，甚至只需要原先工作時間的幾十分之一即可。所以，我們也可以把這些重復性的工作當作ERP專案的突破點，讓員工在最短時間內感受到系統的優勢。
總之，筆者認爲對於ERP專案來說，實施顧問需要學會在最短的時間內，找到突破點，以拉攏人心。不然的話，實施顧問這個空降兵，人家憑什麽要聽你的呢？
死穴四：新的需求無休止的湧現，導致專案計劃不斷的變更。
當員工對ERP系統越來越熟悉，從陌生到熟悉的過程中，他們會提出更多的新需求。如企業剛開始沒有交貨期管制的需求。後來在系統中他們發現了可以對交貨期進行控制，他們覺得這個管理是必要的，就提出需要對供應商的交貨期進行控制。但是，他們認爲系統中的控制比較嚴格，所以，他們希望能夠對這個交貨期不要限制的這麽死。如在正常交貨期的前後五天都是允許的。類似的在需求調研過程中沒有提到的需求，隨著企業用戶對於系統的熟悉，會紛紛的冒出來。我們實施顧問若不能夠處理好這些新湧現出來的需求的話，則很可能被企業用戶牽著鼻子走，而無法按照專案計劃來推進ERP系統。
如筆者最近在給一家注塑企業實施ERP系統的時候，也遇到了這種情況。在ERP系統中，我們都知道，對於一些連續性材料或者大批量發的材料，可以通過自動扣料的方式來加強對這種材料的管理。在這家注塑企業中，要大批量的用到一種叫做PVC的材料，它就是一種連續性的材料。在需求調研的過程中，企業並沒有談到這個材料的管理中會存在什麽困難。而我也擔心自動扣料過濾繁瑣，所以，也沒有主動提起通過自動扣料來管理這些材料。後來在系統培訓的時候，他們看到了自動扣料這個作業，覺得這個管理功能不錯，可以解決他們倉庫管理員對這部分材料追蹤失控的問題。所以，在ERP系統快要類比運行的時候，他們提出了要增加這個需求。
對於這種情況，任何一個實施顧問都會感到頭痛，我也不例外。不過客戶是上帝，用戶提出來的問題，我們總要幫助解決。但是，若現在再對自動扣料進行需求分析、流程整理、系統培訓等工作的話，則很明顯會影響後面的專案進度。爲此，我對客戶的建議是，這個作業你們可以上，但是不是現在。我們可以把它放在專案的第二階段實施。如可以把它跟ERP系統的成本模組放在一起實施。因爲這家企業除了一些ERP的基本模組外，還上了ERP系統的成本模組、排程管理模組等等。而這些模組的話，一般都是在第二期實施。爲了不影響專案的總體進度，所以，我建議用戶放在後面的階段跟其他的模組一起上。當然有的時候，客戶不會買你的帳。此時，我們可以對客戶進行一些“善意的謊言”。可以說這個作業要依賴於其他的模組；其他的作業運行不準確的話，則這個作業即使用起來，資料也不會準確等等。我們這個善意的謊言不是說要推託責任，而是爲了保證ERP專案能夠在規定的時間內上線，是從大局上進行考慮。
總之，我認爲我們專案的整體計劃不能夠被這些意外需求所打亂。而且，也不能夠縱容企業用戶在後期不斷的提新需求。他們這麽做的出發點固然是好，至少可以知道他們開始在思考。但是，若這麽縱容企業用戶的話在，則很可能會導致ERP專案的失控，打亂其正常的專案進度。要知道，在ERP專案的第一階段，讓專案在規定時間內上線是非常重要的。若第一階段這一工作把握的不好的話，在後期幾個階段的專案中，大家就會把專案延期看作是家常便飯。專案幾乎就會對他們失去約束力。所以，在專案中後期，企業不斷湧現新需求，而實施顧問又不能夠有效處理的話，則這就成爲了ERP專案的死穴之一。
死穴五：不重視基礎資料，專案無功而返
俗話說，三分軟體，七分實施，十二分資料。可見，基礎資料在ERP專案的重要性。可惜的是，仍然有不少的企業，在ERP專案的實施過程中，忽視基礎資料的重要性。對此，他們常常是一種應付的態度。
如筆者不久之前負責過一家企業的ERP專案。雖然這家企業的ERP規模比較小，只採用了銷售、生産管理、倉庫管理、財務管理等一些基本的模組。不過，麻雀雖小，五臟俱全。基礎資料仍然是這些模組運行的必備條件之一。但是，當他們把整理好的基礎資料給我看時，我差點沒被他們氣的吐血。他們的整理的基礎資料實在不讓人苟同。
一是基礎資料陳舊。他們整理的産品基本資訊，有近十萬條。可是，根據我前期對他們的瞭解，他們現在在用的産品資訊也就2000條左右。這多出來的産品資訊，都是很久以前用過的，現在已經基本淘汰不用了的。原來叫他們去整理産品基本資訊，它們就把以前做的EXCLE表格資料一股腦的給我搬了過來。若這麽多的資訊一成不變的導入到ERP系統中去的話，則ERP就成爲了垃圾回收站了。
二是基礎資料錯誤百出，特別是基礎資料重復性現象嚴重。我把收到的資料按名稱排序，發現有不少的産品資訊，名稱、規格等完全一致，但是，産品編碼卻不同。問企業用戶這是怎麽回事情，他們說可能是編碼重復了。可見，他們把這些基礎資料整理好之後，根本沒有進行檢查，連這些明顯的錯誤都沒有發現。
三是資料編碼比較隨便。如在産品規格資訊填寫時，一會兒是按顔色、材料、尺寸排列，一會兒又是按尺寸、材料、顔色排列。編碼格式如此混亂，會給ERP系統的正常運行帶來很大的阻礙。
爲此，筆者在專案的實施過程中，不得不抽出一天的時間，給企業專案小組成員談該如何整理這些基礎資料。包括應該挑選有用資訊、如何制定編碼原則，以及基礎資料必須保證一定的準確性等等。因爲筆者知道，若基礎資料不準確的話，專案很可能會無功而返。即使資料導入ERP系統了，在後面操作中，也會因爲基礎資料的不準確，而對此進行重新整理。所以，企業專案小組負責人，在專案一開始就要把好基礎資料這一關，否則的話，吃虧的還是企業自己。
死穴六：過多的二次開發，讓專案積重難返。
筆者的一個同事，最近爲一個專案困擾著。原來他的一個客戶，現在正在實施ERP專案。但是，因爲這家客戶提出了很多的二次開發需求，從報表到系統的功能，整理提來有一籮筐，有的甚至牽涉到了ERP系統的主幹功能。本著客戶是上帝的原則，我同事也不敢拒絕客戶的要求。可是因爲二次開發的個案實在太多，而且有的比較複雜。這就使得快一個月了，而此開發的內容還沒有完成。現在專案類比運行都快要完成了，可是很多二次開發的功能還都沒完成。那麽專案類比運行完成後，是先把專案上線呢，還是先暫時停停，等ERP系統二次開發完成後再上線。這讓筆者同事很難選擇。若從專案的進度考慮，則當然是先把專案上上去，以後完成一個二次開發的功能，再實現一個。可是若從專案的整體效果來看，則當讓是二次開發完成後再上線。現在實施顧問與企業就處在這十字路口，不知道該走哪條路。
雖然ERP系統是一個套裝的資訊化管理系統。由於各個企業的實際情況不同，進行一些必要的二次開發是在所難免。但是，若企業的所有操作都一成不變，而讓ERP系統來適應企業的話，那麽就是本末倒置，會産生大量的二次開發。若二次開發過多的話，則會給ERP系統帶來很大的影響，很可能讓ERP專案積重難返。
一是因爲二次開發過多的話，給後續的系統升級帶來不少的麻煩。現在ERP系統雖然比較成熟，但是，隨著企業的發展，ERP系統也在不斷的完善與擴充。所以，企業使用的ERP系統也不是一成不變的，需要不斷的升級來適應企業不斷發展的需求。若企業的二次開發數量過多的話，則後續二次開發就會遇到一定的困難。因爲ERP軟體公司他們升級軟體的話，只升級標準版本。對於二次個案的升級的話，則需要進行額外的開發。所以，少量的二次開發的話，軟體公司還會給你免費的升級。若二次開發數量比較大的時候，他們就會收取比較昂貴的費用。
二是過多的二次開發會影響系統的穩定性。ERP系統標準功能的開發，會有很多人參與。光是功能的測試，就有不少人把關。但是，二次開發的功能則不同。因爲標準功能的話，是所有企業都可能用到；而二次開發的個案的話，就可能只有一家客戶用到。所以，說實話，軟體公司在二次開發的質量上，把關不是很嚴。筆者在實施專案的時候，經常會發現二次開發功能引發的系統漏洞。
等等。
所以，過多的二次開發，導致ERP系統變得千瘡百孔。若管理不當的話，很可能是的ERP專案積重難返。故筆者在ERP專案的實施過程中，一般不怎麽建議用戶進行二次開發。若用戶提出二次開發的需求時，筆者也會想法設法的打消用戶這個念頭。只有在逼不得已的情況下，才會同意客戶進行系統的二次開發。
死穴七：攤子鋪的太大，專案很難收網。
有些客戶，在ERP專案實施的時候，會有急於求成的思想。結果把ERP專案攤子鋪得很大，到收網的時候，才發現很難收起來了。
如筆者以前負責過一家客戶。這家客戶在專案規劃的時候，把辦公用品的採購也要放到ERP系統中去，不管我怎麽再三的勸阻，他們仍然執意要這麽做。最後，辦公用品也向其他生産物料一樣，走請購、採購、入庫、領料等過程。可是，由於辦公用品有其特殊性，如品號比較多；流程靈活多變，隨意性比較大；臨時性採購現象比較嚴重，等等。在專案的實施中，由於辦公用品管理的拖累，使得採購管理系統的禁毒如同螞蟻搬家般的緩慢。最後，這家客戶不得不暫時放棄辦公用品的採購管理，先一心一意的把生産物料的採購管理起來。
可見，在ERP專案的部署過程中，若一開始攤子鋪得太開，不一定很好。這就好像在大海中捕魚，若網太大的話，到時候力量不夠，網都會收不起來。其實，ERP專案實施也是類似的道理。企業要根據自己的實際情況，規劃ERP專案所涉及的範圍。筆者的建議是，在剛開始實施專案的話，不要把手腳升的太長。先把企業中的主幹流程管理起來。等到這些流程在ERP系統中跑順暢了，然後再考慮其他的一些次要流程與業務，如辦公用品的管理等等。因爲有前期的經驗了，所以，後期實施其他流程的話，相對來說，也會很輕鬆。
死穴八：不重視經驗的積累，企業要重復爲此交學費。
在學校中，老師不斷會教育我們，溫故而知新。可是，真的到了工作崗位上了，很多人就會忘記這個道理。在ERP軟體的推廣中，筆者發現有不少的企業，不懂得經驗的積累，結果老是在同一個地方摔倒，不斷的爲此交學費。
如筆者知道有一家企業，他們就在犯類似的錯誤。這家企業採用的付款條件是到貨後月末結帳，結帳後一個月內付款。可是，這個付款條件有一個漏洞。如某批貨，企業可能要求供應商在11月3日交貨，若這個時間交貨的話，則結帳日在11月30日，付款在12月31日前。可是，有不少的供應商會趕在10月30日把貨送過來。如此的話，在10月31日他們就可以結帳，在11月30日前他們就可以收到款項。這個付款日期比原先的整整提早了一個月。在應付帳款的管理中，採購部門與財務管理人員已經發現了這個問題。但是，他們採取事不關己的態度，沒有對這個問題進行分析總結，任由其日復一日的發生。
最後，還是企業老總發現了這個問題。下面的員工在老闆的命令下，才開始著手解決這個問題。可是，到問題解決的時候，企業已經爲此交了很多的學費。
可見，如在ERP系統管理的時候，不注重日常問題的總結，而任由其發生的話，則ERP系統就不會有改進。同時，企業也就會爲此重復的交學費。所以，筆者在給企業推進ERP專案的時候，總是會提醒用戶，發現一個問題，要解決一個問題。但是，則只是第一步。失敗不是成功之母，總結才是成功之母。企業專案小組成員應該學會分析總結，把這個問題的根源找到。只有如此，才能夠採取預防措施，防止類似的問題再次重復發生。人在同一個地方跌倒兩次，甚至三次的話，則說明不是系統有問題，而是人有問題了。
死穴九：不懂得取捨，雞肋功能越來越多。
在ERP專案實施中，筆者發現還有不少的企業不懂得取捨，看到ERP有什麽功能，不管三七二十一，就想拿來用。結果呢，使得系統中的雞肋功能越來越多。企業是棄之可惜，食之無味。
如一家企業的老總，命令ERP系統管理員把系統中的所有功能一一列出來，並且把這些功能一一的在企業中應用起來。按照他的想法，這些功能都是企業花錢買回來的，若企業不用的話，不是浪費嗎。可惜他們不知，若把一些沒有的功能死搬硬套，則更加是一種浪費。結果呢，可想而知。系統管理員爲了回應老總的號召，不管三七二十一，先挑一些簡單的功能。有事沒事，都讓系統操作員進行一些重新計算訂單已交數量、成本越低調整、期末存貨暫估等作業。這些作業不僅沒有提高企業的工作效率，沒有給企業帶來應有的收益；相反，還讓員工痛苦不已。可是系統管理員不管，他現在的目標就是如何讓ERP系統的使用率達到一個高的水平。而這些功能到底有沒有用處，則不在他考慮的範圍之內。
其實，根據筆者的瞭解，不僅一家企業在犯類似的錯誤；有不少的企業都在走這一條冤枉路。若一直這麽走下去的話，則ERP系統中的雞肋功能就會越來越多。企業用也不是，丟也不是。
所以，筆者建議廣大的企業用戶，在考慮ERP使用率的時候，不要一味的追求高使用率，要把ERP系統的所有功能都利用起來。相反，應該根據企業的業務情況，選擇一些實用的功能。對一些華而不實或者對企業來說沒有使用價值的功能，則就把他當作垃圾一樣抛棄掉爲好。
死穴十：不注重內容人才的培養，讓專案原地踏步。
企業還有一種不好的現象，就是不怎麽重視人才的留任與培養。筆者有好幾次這種經驗。專案上現後，每年我們都會去回訪老顧客。第一次去回訪的時候，企業原來的專案小組成員已經換了一半了；到第二次再去回訪的時候，可能見到的都是新面孔了。
企業ERP系統的關鍵用戶如此走馬燈式的更換，會給ERP系統帶來很大的不利影響。最明顯的一點就是，專案團隊不穩定，則大家就不能夠溫故而知新。如筆者對一家企業進行回訪，發現他們的專案團隊，90%的人員都換了。我問他們最近在ERP系統這一塊有什麽樣的改進。他們的專案小組負責人卻告訴我，他們現在班子都不齊了，已經好久沒有好好坐下來對ERP系統進行總結了。ERP系統能夠保持原有的效果就已經不錯了。聽了他這番話之後，讓我心裏很不適滋味。雖然說這不是我的企業，但是，這個ERP專案至少也是我近一年的努力成果。現在得到這個下場，能不讓人心酸嗎？
雖然說，企業人員的流動是正常的。但是，由於人員的過快流動，ERP專案小組也會名存實亡。而這導致的直接結果就是，ERP系統老是在原地踏步，甚至在後退。
所以，筆者建議企業用戶，ERP專案上線後，企業要重視ERP系統相關人才的留任與培養。企業至少要保證，在任何時候都有兩到三個員工可以擔負起ERP系統完善的領導重任。只有如此，才不至於幾年下來，ERP系統的使用情況還是一個樣。
爲什麽ERP系統發展到現在，仍然有這麽多的中小企業上了ERP專案效果不明顯，甚至以失敗告終呢？筆者分析了很多案例，最後總結了其中幾點原因是ERP上線不明顯的致命死穴，希望能夠通過這篇文章，對提高ERP專案在企業中的實施效果有所幫助。
死穴一：治標不治本。
俗話說，斬草不除根，春風吹又生。筆者發現，現在很多中小企業，都因爲這種“治標不治本”的因素，導致了ERP專案實施效果不好，甚至導致專案失敗。
一是沒有徹底擺脫手工作業的壞習慣。筆者公司有一家客戶，他們是純接單生産的企業。照理來說，這種生産模式的企業，在訂單管理上應該是比較輕鬆的。但是，事實上不是如此。主要的一個原因是，訂單比較急，難於處理。如這家客戶接受某個客戶的訂單，一張訂單中有五個産品，而其中四個是老産品，一個是新産品。由於新産品需要確認價格、建立品號資訊、組建物料清單等等，所以需要比較長的一個過程。可是這訂單又比較急，由於品號資訊不能夠及時建立，所以這張銷售訂單也不能夠及時下發。在這種情況下，生産部門與採購部門就在沒有銷售訂單的情況下，手工開立生産訂單與採購訂單。這個操作習慣就是他們手工作業的時候留下來的一個惡習。
其實，遇到這種情況，在系統裏也是比較好處理的，把這張訂單在系統裏分成兩張訂單即可。但是，他們已經習慣了以前的手工處理方式，所以，在ERP系統中仍然沿用以前的那中不合理的方法。在接單生産的企業，若無銷售訂單而安排生産或者採購的話，則會産生一些不良的連鎖反應，如後期不能夠根據銷售訂單來追蹤訂單執行情況等等。這些不良反應在這家企業中當然也存在。
二是沒有根據ERP系統的特性來改善作業方式。如對於進貨檢驗來說，一般要求先檢驗後入庫，如此的話，才可以最大限度的防止原材料不良品進入生產線。但在實際工作中，由於檢驗往往需要花費比較長的時間，司機等不及。所以，一般情況下，仍然是走“先入庫、後檢驗”的處理方式。可是，如此的話，當企業訂單比較急的時候，某些人員就不會管這原材料有沒有檢驗過，會向倉庫“搶”原材料去生産。有時，企業的生産部門就等在倉庫門口，供應商送過來的貨還沒來得及入庫，他們就直接拉走了，更不用說是檢驗了。在ERP專案中，若一定要求用戶“先檢驗、再入庫”可能是有點苛求 ，但是，在産品質量越來越重要的今天，企業對於“原材料質量合格”的要求也越來越高。其實，在ERP系統中，可以做到這一點。如筆者在給一家家電企業設計流程的時候，就在倉庫設計中，類比出一個“待檢驗倉庫”。供應商來料若不能夠及時檢驗，則先把原材料錄到“待檢驗倉庫”，這個倉庫中的原材料，是不能夠通過領料單直接領取。等到質量部門檢驗合格之後，這個倉庫中的材料又被轉移到“原材料”倉庫。如此再結合“不能負庫存出庫”的功能，就可以保證在生產線上的材料都是檢驗過的，至少在系統中認爲其已經檢驗完畢。如此的話，對於提高産品的質量，具有很大的幫助。
三是許可權設計的比較混亂。在手工處理階段，人治化現象比較嚴重，最突出的反應就是許可權管理上的混亂。如在手工下採購訂單的時候，採購員自己審核自己的採購單；又或者倉庫人員，根據自己的心情來決定訂單超收數量的處理，等等。由於在實際管理中，沒有做好這方面的工作；當ERP專案上先後，這些毛病需要根治的話，企業往往需要通過有效的流程重組才能夠完成。但是，這正是企業所忌諱的。企業在EPR專案實施過程中，往往希望通過“改良”的方式來解決許可權上所遭遇的問題，儘量不要對現有的利益分配産生多大的影響。但是，這種“改良”的模式，是治標不治本，不能夠從根本上控制好作業的相關缺陷。或者說，不能從根本上實現“人治”到“法治”的轉變。
正是因爲如上這些原因，所以，企業在ERP專案上線後，很多問題看起來好像是解決了，但是，其實是治標不治本。一些問題都暫時被掩蓋了。當問題出來時，由於ERP流程作業具有一些連鎖反應；反而造成的後果會比手工作業要大的多。所以筆者建議，在ERP專案的實施過程中，不能夠治標不治本。
死穴二：挑軟柿子吃。
這個季節，正是柿子上市的好時節。昨天，我剛從市場中買了一斤的柿子。不知道大家在買柿子的時候，有沒有發現，我們挑柿子的時候，往往都是挑軟的吃，因爲軟的甜。
很多企業在ERP專案的過程中，又犯了“柿子挑軟的吃”這個毛病。在企業上ERP專案之前，可能如“銷售訂單下單”等一些簡單的作業，已經管理的非常的不錯。所以，在ERP專案實施過程中，他們的重點也就放在了這些流程的管理上，因爲不用吹灰之力，就可以把這些已經深入人心的流程在ERP系統中實現起來。而會把一些硬柿子放在一邊。如此的話，就能夠在最短的時間內，把ERP專案上上去。這看起來，對於企業與我們實施顧問來說，都是一件好事情。企業專案組可以向企業請功，而我們實施顧問業可以圓滿結束任務，會公司等著拿專案獎金的。
但是，這對於企業來說，是非常不利的。我們至所以花個幾十萬、幾百萬上個ERP專案，不光光是爲了管理已經完善的流程；企業管理者更重要的目的是希望通過ERP系統讓企業的管理水平更上一層樓，能夠解決一些管理上存在的弊病。可以企業專案組成員在實施專案的時候，一味的挑軟柿子吃，則企業現有管理中遇到的一些問題，可能都沒有解決，從而導致了ERP專案不能夠達到預計的效果。
如筆者以前有一個客戶，他們爲了趕專案的進度，在專案實施的時候，碰到一些問題就暫時放放。如對於倉庫超收管理、交期控制等一些對企業來說利益比較大的流程都被擱在了一邊。結果呢，ERP專案是暫時上線了，但是這個ERP軟體只是一個簡單的記帳軟體，對於流程的控制，一點都沒有。如倉庫部門在沒有採購單的情況下，也照常收貨；即使供應商提前一個月送貨過來，倉庫也照收不誤等等。由於在ERP系統中缺乏這些控制，使得企業的管理水平很難有所改善，企業這幾十萬的軟體投資，估計就這樣打水漂了。其實，對於實施顧問來說，輕輕鬆松的可以完成專案，他們也就樂得輕鬆。
所以筆者覺得，企業在ERP專案的實施過程中，自己要把好關，不要“柿子專挑軟的吃”。
如在單據的管理上，要注重單據之間的連接性。在ERP系統中，爲瞭解決手工作業中單據管理的混亂，提供了一些比較嚴格的控制手段。如在倉庫進行收貨的時候，倉庫必須在有採購訂單的情況下才能夠收貨，並根據採購訂單的數量與交期進行超收數量與交貨日期的管理控制等等。若這方面可以控制的好的話，則可以很大程度上改善倉庫的管理水平。不過，在實際工作中，筆者發現大家往往覺得採購與倉庫時兩個部門，難以協調爲由，把它當作一個硬柿子，丟在一邊。但是，筆者認爲，解決這個“無單採購”以及“交貨期”管理上的難題，可以給企業帶來比較明顯的收益。所以，單據之間的相互關聯，在ERP專案實施過程中，企業一定要嚴格的實現他，而不能因爲它比較硬，就放棄了。
如在流程的管理上，要注意部門之間的配合。由於部門之間存在著一些複雜的利益團體，所以，在制定部門內部流程的話，可能會比較簡單；但是，若流程跨部門了，則處理起來可能就會比較麻煩。如在客戶信用額度的管理上，需要銷售部門與財務部門緊密配合才能夠見效，是一個典型的跨部門配合作業。但是，我有一個客戶知道這個作業的重要性，可以保障企業現金流的安全性。可是，這家企業銷售部門推給財務部門，而財務部門則推給銷售部門，大家像推皮球一樣，誰也不願意來啃這個“硬柿子”。結果等到ERP專案都快運行一年了，還沒有人負責來吃這個“硬柿子”。
所以，筆者認爲，在ERP專案過程中，不能因爲“柿子比較軟”，大家就都去搶著吃。作爲企業的ERP專案管理員，應該有這個能力，能夠評價流程的重要性與問題的急迫性，必須根據對企業價值的不同來區別的對待相關的流程與作業，而不是簡單的根據這個作業或者流程實現起來是否方便爲標準進行ERP專案的實施。若不這樣的話，即使企業ERP專案成功上線了，但是，一些對企業可能帶來比較大收益的流程與作業，都沒有實現，則ERP專案的效果也就會大大的打折扣了。
死穴三：沒有找到合適的突破點，專案進展緩慢。
俗話說，一鼓作氣，再而衰，三而竭。在ERP專案中，最擔心的就是專案不能馬上進入狀態，不能在最短時間內取得階段性成果。
實話說，無論企業先期工作做的多好，企業文化有多麽的先進。在推進ERP專案的時候，員工對於ERP系統的阻力是很大的，因爲他們擔心EPR系統會改變他們即得利益的分配；老員工會擔心上了ERP系統之後失去了他們的經驗優勢；普通原則則會擔心會增加他們的工作量等等。而在專案初期，員工的工作量確實會成倍的增加，這更加加大了他們對於ERP系統的排斥心理。所以，若不能夠在短時間內讓企業員工感受到ERP系統帶來的益處，或者至少要讓他們能夠相信ERP系統可以給他們帶來額外的利益的話，則這個排斥心理會越來越大。即使可以通過行政命令來壓制他，但是，作用也有限；最重要的時候，專案相關工作的質量無法保證。
所以說，我認爲無論是企業還是專案外部實施顧問，若不能夠在短時間內找到突破點、打開局面的話，那對於這個專案來說，難度會越來越高。故筆者認爲，這是ERP專案的第三個死穴。
不過話說過來，在專案起初的時候，給員工一些“奶糖”吃吃，讓他們感受一些ERP系統的優異之處，這也不是什麽難事。如筆者在給企業實施ERP專案的時候，就常常會尋找用戶迫切關心的問題當作專案的突破點。先用這些問題來收攏人心。
如我在給一家電動工具實施專案的時候，筆者發現銷售人員很關心一個返單的問題。也即是說一些老客戶會下一些重復性的訂單，這些訂單數量不少很多，但是産品卻不少，一般都在一百個以上。而且，一般一個月就會下一到兩次左右。若每次下訂單的時候，都要手工輸入的話，那明顯工作量會很大。而以前用Excle表格做的話，只需要整張訂單複製粘貼即可。他們擔心上了ERP系統之後，這個工作工作會比他們先前的麻煩。我瞭解到這個情況後，就告訴他們系統中有一個訂單複製功能，只需要在ERP系統中先做好一張訂單的模板，然後就可以根據這個模板來生成銷售訂單。其訂單中的産品跟模板中的一模一樣。若實際訂單根模板訂單不一樣的話，還可以做一些修改。同時，也可以從其他訂單中複製。所以，利用ERP系統來處理這種返單的話，會比Excle系統更加的方便。而且，我還讓銷售人員親自作業系統，讓他們消除這個疑慮。通過這些努力，我就可以讓銷售人員打消他們的顧慮，就可以取得他們對於專案的支援。
類似的例子還有很多，要這麽做難度也不是很大。現在的困難就在於實施顧問需要“火眼金睛”，能夠發現這些用戶擔心的問題，把他們作爲突破點，以取得員工對你以及這個專案的信任。
一般來說，我們可以把一下這些內容當作我們的突破點。
一是在專案需求調研過程中用戶所反映的問題。我們雖然在專案初期不需要解決所有的問題，但是，我們可以挑選每個部門的相對容易實現的需求。先把這些需求在系統中類比出來，然後給他們進行演示。最好的話，能夠讓企業員工進行實際的操作。這種方法雖然會佔用一定的專案時間，但是，這可以在短期內取得大家對這個專案的支援。這就好像你去抱別人的小孩的時候，小孩子不認識你，你去抱他就會哭，因爲他對你有排斥感。但是，你若拿些糖去哄哄小孩子的話，他就會讓你抱了，也會叫你了。其實，員工剛開始對ERP系統也是不熟悉的，也像小孩子一樣對它有排斥感。所以，我們需要製造出一些“奶糖”，去哄哄這些員工。這對於推動後續的專案，會有積極的作用。
二是根據我這麽多年的專案經驗，我覺得員工最擔心的是上ERP專案會增加他們的工作量。我在跟他們溝通中，他們顧慮的就是，上了ERP系統之後，不但工作沒有比以前簡便；而且加了條條框框之後，還會比原先的更加複雜，工作量更加的大。所以，我覺得在專案的實施前期，要從一些重復性工作出發。因爲說實話，讓重復性的工作化繁爲簡，這是ERP系統的強項。如單據之間的複製、報表的製作等等。若是手工去做的話，會花費比較多的時間；而利用系統來做這些有規律性的重復性工作，則可以節省大量的時間，甚至只需要原先工作時間的幾十分之一即可。所以，我們也可以把這些重復性的工作當作ERP專案的突破點，讓員工在最短時間內感受到系統的優勢。
總之，筆者認爲對於ERP專案來說，實施顧問需要學會在最短的時間內，找到突破點，以拉攏人心。不然的話，實施顧問這個空降兵，人家憑什麽要聽你的呢？
死穴四：新的需求無休止的湧現，導致專案計劃不斷的變更。
當員工對ERP系統越來越熟悉，從陌生到熟悉的過程中，他們會提出更多的新需求。如企業剛開始沒有交貨期管制的需求。後來在系統中他們發現了可以對交貨期進行控制，他們覺得這個管理是必要的，就提出需要對供應商的交貨期進行控制。但是，他們認爲系統中的控制比較嚴格，所以，他們希望能夠對這個交貨期不要限制的這麽死。如在正常交貨期的前後五天都是允許的。類似的在需求調研過程中沒有提到的需求，隨著企業用戶對於系統的熟悉，會紛紛的冒出來。我們實施顧問若不能夠處理好這些新湧現出來的需求的話，則很可能被企業用戶牽著鼻子走，而無法按照專案計劃來推進ERP系統。
如筆者最近在給一家注塑企業實施ERP系統的時候，也遇到了這種情況。在ERP系統中，我們都知道，對於一些連續性材料或者大批量發的材料，可以通過自動扣料的方式來加強對這種材料的管理。在這家注塑企業中，要大批量的用到一種叫做PVC的材料，它就是一種連續性的材料。在需求調研的過程中，企業並沒有談到這個材料的管理中會存在什麽困難。而我也擔心自動扣料過濾繁瑣，所以，也沒有主動提起通過自動扣料來管理這些材料。後來在系統培訓的時候，他們看到了自動扣料這個作業，覺得這個管理功能不錯，可以解決他們倉庫管理員對這部分材料追蹤失控的問題。所以，在ERP系統快要類比運行的時候，他們提出了要增加這個需求。
對於這種情況，任何一個實施顧問都會感到頭痛，我也不例外。不過客戶是上帝，用戶提出來的問題，我們總要幫助解決。但是，若現在再對自動扣料進行需求分析、流程整理、系統培訓等工作的話，則很明顯會影響後面的專案進度。爲此，我對客戶的建議是，這個作業你們可以上，但是不是現在。我們可以把它放在專案的第二階段實施。如可以把它跟ERP系統的成本模組放在一起實施。因爲這家企業除了一些ERP的基本模組外，還上了ERP系統的成本模組、排程管理模組等等。而這些模組的話，一般都是在第二期實施。爲了不影響專案的總體進度，所以，我建議用戶放在後面的階段跟其他的模組一起上。當然有的時候，客戶不會買你的帳。此時，我們可以對客戶進行一些“善意的謊言”。可以說這個作業要依賴於其他的模組；其他的作業運行不準確的話，則這個作業即使用起來，資料也不會準確等等。我們這個善意的謊言不是說要推託責任，而是爲了保證ERP專案能夠在規定的時間內上線，是從大局上進行考慮。
總之，我認爲我們專案的整體計劃不能夠被這些意外需求所打亂。而且，也不能夠縱容企業用戶在後期不斷的提新需求。他們這麽做的出發點固然是好，至少可以知道他們開始在思考。但是，若這麽縱容企業用戶的話在，則很可能會導致ERP專案的失控，打亂其正常的專案進度。要知道，在ERP專案的第一階段，讓專案在規定時間內上線是非常重要的。若第一階段這一工作把握的不好的話，在後期幾個階段的專案中，大家就會把專案延期看作是家常便飯。專案幾乎就會對他們失去約束力。所以，在專案中後期，企業不斷湧現新需求，而實施顧問又不能夠有效處理的話，則這就成爲了ERP專案的死穴之一。
死穴五：不重視基礎資料，專案無功而返
俗話說，三分軟體，七分實施，十二分資料。可見，基礎資料在ERP專案的重要性。可惜的是，仍然有不少的企業，在ERP專案的實施過程中，忽視基礎資料的重要性。對此，他們常常是一種應付的態度。
如筆者不久之前負責過一家企業的ERP專案。雖然這家企業的ERP規模比較小，只採用了銷售、生産管理、倉庫管理、財務管理等一些基本的模組。不過，麻雀雖小，五臟俱全。基礎資料仍然是這些模組運行的必備條件之一。但是，當他們把整理好的基礎資料給我看時，我差點沒被他們氣的吐血。他們的整理的基礎資料實在不讓人苟同。
一是基礎資料陳舊。他們整理的産品基本資訊，有近十萬條。可是，根據我前期對他們的瞭解，他們現在在用的産品資訊也就2000條左右。這多出來的産品資訊，都是很久以前用過的，現在已經基本淘汰不用了的。原來叫他們去整理産品基本資訊，它們就把以前做的EXCLE表格資料一股腦的給我搬了過來。若這麽多的資訊一成不變的導入到ERP系統中去的話，則ERP就成爲了垃圾回收站了。
二是基礎資料錯誤百出，特別是基礎資料重復性現象嚴重。我把收到的資料按名稱排序，發現有不少的産品資訊，名稱、規格等完全一致，但是，産品編碼卻不同。問企業用戶這是怎麽回事情，他們說可能是編碼重復了。可見，他們把這些基礎資料整理好之後，根本沒有進行檢查，連這些明顯的錯誤都沒有發現。
三是資料編碼比較隨便。如在産品規格資訊填寫時，一會兒是按顔色、材料、尺寸排列，一會兒又是按尺寸、材料、顔色排列。編碼格式如此混亂，會給ERP系統的正常運行帶來很大的阻礙。
爲此，筆者在專案的實施過程中，不得不抽出一天的時間，給企業專案小組成員談該如何整理這些基礎資料。包括應該挑選有用資訊、如何制定編碼原則，以及基礎資料必須保證一定的準確性等等。因爲筆者知道，若基礎資料不準確的話，專案很可能會無功而返。即使資料導入ERP系統了，在後面操作中，也會因爲基礎資料的不準確，而對此進行重新整理。所以，企業專案小組負責人，在專案一開始就要把好基礎資料這一關，否則的話，吃虧的還是企業自己。
死穴六：過多的二次開發，讓專案積重難返。
筆者的一個同事，最近爲一個專案困擾著。原來他的一個客戶，現在正在實施ERP專案。但是，因爲這家客戶提出了很多的二次開發需求，從報表到系統的功能，整理提來有一籮筐，有的甚至牽涉到了ERP系統的主幹功能。本著客戶是上帝的原則，我同事也不敢拒絕客戶的要求。可是因爲二次開發的個案實在太多，而且有的比較複雜。這就使得快一個月了，而此開發的內容還沒有完成。現在專案類比運行都快要完成了，可是很多二次開發的功能還都沒完成。那麽專案類比運行完成後，是先把專案上線呢，還是先暫時停停，等ERP系統二次開發完成後再上線。這讓筆者同事很難選擇。若從專案的進度考慮，則當然是先把專案上上去，以後完成一個二次開發的功能，再實現一個。可是若從專案的整體效果來看，則當讓是二次開發完成後再上線。現在實施顧問與企業就處在這十字路口，不知道該走哪條路。
雖然ERP系統是一個套裝的資訊化管理系統。由於各個企業的實際情況不同，進行一些必要的二次開發是在所難免。但是，若企業的所有操作都一成不變，而讓ERP系統來適應企業的話，那麽就是本末倒置，會産生大量的二次開發。若二次開發過多的話，則會給ERP系統帶來很大的影響，很可能讓ERP專案積重難返。
一是因爲二次開發過多的話，給後續的系統升級帶來不少的麻煩。現在ERP系統雖然比較成熟，但是，隨著企業的發展，ERP系統也在不斷的完善與擴充。所以，企業使用的ERP系統也不是一成不變的，需要不斷的升級來適應企業不斷發展的需求。若企業的二次開發數量過多的話，則後續二次開發就會遇到一定的困難。因爲ERP軟體公司他們升級軟體的話，只升級標準版本。對於二次個案的升級的話，則需要進行額外的開發。所以，少量的二次開發的話，軟體公司還會給你免費的升級。若二次開發數量比較大的時候，他們就會收取比較昂貴的費用。
二是過多的二次開發會影響系統的穩定性。ERP系統標準功能的開發，會有很多人參與。光是功能的測試，就有不少人把關。但是，二次開發的功能則不同。因爲標準功能的話，是所有企業都可能用到；而二次開發的個案的話，就可能只有一家客戶用到。所以，說實話，軟體公司在二次開發的質量上，把關不是很嚴。筆者在實施專案的時候，經常會發現二次開發功能引發的系統漏洞。
等等。
所以，過多的二次開發，導致ERP系統變得千瘡百孔。若管理不當的話，很可能是的ERP專案積重難返。故筆者在ERP專案的實施過程中，一般不怎麽建議用戶進行二次開發。若用戶提出二次開發的需求時，筆者也會想法設法的打消用戶這個念頭。只有在逼不得已的情況下，才會同意客戶進行系統的二次開發。
死穴七：攤子鋪的太大，專案很難收網。
有些客戶，在ERP專案實施的時候，會有急於求成的思想。結果把ERP專案攤子鋪得很大，到收網的時候，才發現很難收起來了。
如筆者以前負責過一家客戶。這家客戶在專案規劃的時候，把辦公用品的採購也要放到ERP系統中去，不管我怎麽再三的勸阻，他們仍然執意要這麽做。最後，辦公用品也向其他生産物料一樣，走請購、採購、入庫、領料等過程。可是，由於辦公用品有其特殊性，如品號比較多；流程靈活多變，隨意性比較大；臨時性採購現象比較嚴重，等等。在專案的實施中，由於辦公用品管理的拖累，使得採購管理系統的禁毒如同螞蟻搬家般的緩慢。最後，這家客戶不得不暫時放棄辦公用品的採購管理，先一心一意的把生産物料的採購管理起來。
可見，在ERP專案的部署過程中，若一開始攤子鋪得太開，不一定很好。這就好像在大海中捕魚，若網太大的話，到時候力量不夠，網都會收不起來。其實，ERP專案實施也是類似的道理。企業要根據自己的實際情況，規劃ERP專案所涉及的範圍。筆者的建議是，在剛開始實施專案的話，不要把手腳升的太長。先把企業中的主幹流程管理起來。等到這些流程在ERP系統中跑順暢了，然後再考慮其他的一些次要流程與業務，如辦公用品的管理等等。因爲有前期的經驗了，所以，後期實施其他流程的話，相對來說，也會很輕鬆。
死穴八：不重視經驗的積累，企業要重復爲此交學費。
在學校中，老師不斷會教育我們，溫故而知新。可是，真的到了工作崗位上了，很多人就會忘記這個道理。在ERP軟體的推廣中，筆者發現有不少的企業，不懂得經驗的積累，結果老是在同一個地方摔倒，不斷的爲此交學費。
如筆者知道有一家企業，他們就在犯類似的錯誤。這家企業採用的付款條件是到貨後月末結帳，結帳後一個月內付款。可是，這個付款條件有一個漏洞。如某批貨，企業可能要求供應商在11月3日交貨，若這個時間交貨的話，則結帳日在11月30日，付款在12月31日前。可是，有不少的供應商會趕在10月30日把貨送過來。如此的話，在10月31日他們就可以結帳，在11月30日前他們就可以收到款項。這個付款日期比原先的整整提早了一個月。在應付帳款的管理中，採購部門與財務管理人員已經發現了這個問題。但是，他們採取事不關己的態度，沒有對這個問題進行分析總結，任由其日復一日的發生。
最後，還是企業老總發現了這個問題。下面的員工在老闆的命令下，才開始著手解決這個問題。可是，到問題解決的時候，企業已經爲此交了很多的學費。
可見，如在ERP系統管理的時候，不注重日常問題的總結，而任由其發生的話，則ERP系統就不會有改進。同時，企業也就會爲此重復的交學費。所以，筆者在給企業推進ERP專案的時候，總是會提醒用戶，發現一個問題，要解決一個問題。但是，則只是第一步。失敗不是成功之母，總結才是成功之母。企業專案小組成員應該學會分析總結，把這個問題的根源找到。只有如此，才能夠採取預防措施，防止類似的問題再次重復發生。人在同一個地方跌倒兩次，甚至三次的話，則說明不是系統有問題，而是人有問題了。
死穴九：不懂得取捨，雞肋功能越來越多。
在ERP專案實施中，筆者發現還有不少的企業不懂得取捨，看到ERP有什麽功能，不管三七二十一，就想拿來用。結果呢，使得系統中的雞肋功能越來越多。企業是棄之可惜，食之無味。
如一家企業的老總，命令ERP系統管理員把系統中的所有功能一一列出來，並且把這些功能一一的在企業中應用起來。按照他的想法，這些功能都是企業花錢買回來的，若企業不用的話，不是浪費嗎。可惜他們不知，若把一些沒有的功能死搬硬套，則更加是一種浪費。結果呢，可想而知。系統管理員爲了回應老總的號召，不管三七二十一，先挑一些簡單的功能。有事沒事，都讓系統操作員進行一些重新計算訂單已交數量、成本越低調整、期末存貨暫估等作業。這些作業不僅沒有提高企業的工作效率，沒有給企業帶來應有的收益；相反，還讓員工痛苦不已。可是系統管理員不管，他現在的目標就是如何讓ERP系統的使用率達到一個高的水平。而這些功能到底有沒有用處，則不在他考慮的範圍之內。
其實，根據筆者的瞭解，不僅一家企業在犯類似的錯誤；有不少的企業都在走這一條冤枉路。若一直這麽走下去的話，則ERP系統中的雞肋功能就會越來越多。企業用也不是，丟也不是。
所以，筆者建議廣大的企業用戶，在考慮ERP使用率的時候，不要一味的追求高使用率，要把ERP系統的所有功能都利用起來。相反，應該根據企業的業務情況，選擇一些實用的功能。對一些華而不實或者對企業來說沒有使用價值的功能，則就把他當作垃圾一樣抛棄掉爲好。
死穴十：不注重內容人才的培養，讓專案原地踏步。
企業還有一種不好的現象，就是不怎麽重視人才的留任與培養。筆者有好幾次這種經驗。專案上現後，每年我們都會去回訪老顧客。第一次去回訪的時候，企業原來的專案小組成員已經換了一半了；到第二次再去回訪的時候，可能見到的都是新面孔了。
企業ERP系統的關鍵用戶如此走馬燈式的更換，會給ERP系統帶來很大的不利影響。最明顯的一點就是，專案團隊不穩定，則大家就不能夠溫故而知新。如筆者對一家企業進行回訪，發現他們的專案團隊，90%的人員都換了。我問他們最近在ERP系統這一塊有什麽樣的改進。他們的專案小組負責人卻告訴我，他們現在班子都不齊了，已經好久沒有好好坐下來對ERP系統進行總結了。ERP系統能夠保持原有的效果就已經不錯了。聽了他這番話之後，讓我心裏很不適滋味。雖然說這不是我的企業，但是，這個ERP專案至少也是我近一年的努力成果。現在得到這個下場，能不讓人心酸嗎？
雖然說，企業人員的流動是正常的。但是，由於人員的過快流動，ERP專案小組也會名存實亡。而這導致的直接結果就是，ERP系統老是在原地踏步，甚至在後退。
所以，筆者建議企業用戶，ERP專案上線後，企業要重視ERP系統相關人才的留任與培養。企業至少要保證，在任何時候都有兩到三個員工可以擔負起ERP系統完善的領導重任。只有如此，才不至於幾年下來，ERP系統的使用情況還是一個樣。
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