ERP成功三級座標

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《易經》說：“亢龍有悔”。意思是說：物極必反，樂極生悲。
　　ERP 的實施過程是艱辛的。曆盡辛苦，ERP專案終於完工了！企業的驗收會、總結會和表彰會相繼召開；實施顧問開始撤離企業；兄弟單位紛至遝來，取經求教；企業的ERP技術團隊開始縮編，一些骨幹開始轉移到其他專案……勞累的CIO總算松了一口氣，自豪地和同行們分享著成功經驗。可是，成功的喜悅還沒來得及充分享受，一些CIO卻發現系統已難以運行，各部門的報怨越來越多，一些新的問題開始出現。CIO又開始焦慮起來，已經成功上線運行了，怎麽還會有這麽多問題啊？
　　如何防止亢龍有悔？要想解決這一問題，我們首先要研究的是什麽是ERP的成功？
　　ERP成功的三級座標
　　通常，軟體服務商會把系統上線並且成功運行作爲專案驗收的重要標誌。無論軟體服務商的服務能力多強，系統上線成功運行一段時間後，其工作也就勝利結束了。而對於企業來說，系統上線成功運行，只是管理資訊化建設的一個重要里程碑，從這個時候開始，CIO及其團隊就要承擔起越來越重要的持續優化和完善的重任。而這一點，往往爲企業所忽略。
　　對於企業而說，專案的完工不能以一個時間點來判斷，而是一個階段性的過程。總結專案實施經驗，我認爲，企業的成功應分三個標準。三層標準之間是循序漸進的，一級目標成功實現了，才能追求更高層次的成功。
　　一級座標：系統成功
　　系統成功以達到合同要求(通常是系統上線運行且運行平穩)爲成功標誌。從專案啓動到系統成功，一家中等規模的製造業企業通常需要兩年左右的時間。
　　實現系統成功是一個艱苦的過程。即使在ERP已經普及化的今天，實現系統成功依然不是輕而易舉的事。對於少數企業而言，系統成功已經是遙不可及的目標，更遑論更高層次的成功了。
二級座標：技術成功
　　在這裏提出的技術成功是指企業資訊技術綜合能力已經提升到可以滿足ERP系統運行的需要，是人力資源意義上的成功。
　　與系統成功不同， 大多數ERP合約裏都不會出現類似技術成功的條款，也極少有企業把人才達標作爲一個重要的完工標誌。
　　曾經有一家合資企業，通過兩年多的努力終於實現了系統成功。由於業務擴張迅猛，企業主管單位下令將該企業的ERP團隊大部分調至新公司，隨後，該企業的ERP系統陷入癱瘓。
　　由此可見，企業能否培養出足夠的ERP應用人才，是保證ERP在系統上線運行後的漫長歲月裏，能夠持續應用和提升的基本條件。如果企業在系統實施過程中培養了自己的團隊，那麽在系統成功之後就可以獨立駕馭ERP。因此，實現技術成功的捷徑是使ERP團隊在參與實施的過程中迅速成長，走向成熟。
　　判斷企業是否實現了技術成功，其實是一個比較複雜的問題。總結經驗教訓，我認爲，以下三點可以作爲企業判斷技術成功的標準：
　　資訊技術成功標準：資訊技術部門能夠自行維護系統，保證系統運行，一般性問題不需要軟體服務商的幫助就可以獨立解決，這是資訊技術成功。我曾經走訪問一些企業，他們系統上線運行逾十年了，因爲有自己的技術團隊，系統始終有人維護和更新，運行效果越來越好。
　　操作技術成功標準：相關部門和崗位都可以熟練操作ERP系統，ERP系統已成爲企業管理系統不可分割的組成部分。這是操作技術成功。操作技術成功可以最大限度地減少“反彈”，防止大家回到舊的工作習慣中去。
　　管理技術成功標準：隨著ERP系統的深入應用以及經營環境的不斷變化，企業會不斷提出一些新的修改建議或新的功能需求。對這些建議和需求，相關領導和部門不僅可以做出相對準確的判斷，而且對於其中的合理化建議還可以制定出合理的解決方案。這就是管理技術成功。管理技術成功是技術成功的最高境界。
系統成功上線運行之後，企業通常還需要多長時間才能達到上述三個標準？通常，從系統成功到技術成功，大約還還需要一至兩年的時間。
　　三級座標：效益成功
　　在ERP規劃階段，分析ERP能給企業帶來哪些經濟效益，是啓動ERP專案的必備功課。而經過艱難的實施過程之後，人們往往會淡化最初的效益目標。這也是作者要提出效益成功概念的動因——防止目標萎縮。
　　效益成功，是ERP成功的最高層次，是指通過ERP系統的持續應用，使ERP可以産生的各種效益充分顯示出來，達到或超出預期效益目標的完工狀態。當企業實現了效益成功，就可以圓滿地宣告：我們的ERP實施終於成功了！而在沒有實現效益成功之前，一切勝利都只是暫時的。陶醉于階段性的成功，忽視了前進的險阻，就會亢龍有悔，樂極生悲。
　　那麽，究竟到什麽時候，我們才可以認爲ERP系統達到了效益成功的目標呢？
　　在確保企業持續深入應用ERP系統的前提條件下，可以通過與資訊化相關的企業績效指標的曲線波動情況來判斷ERP系統的價值是否已經得到充分體現。
　　企業實現效益成功的周期因企業的具體情況而異。有兩個因素會對效益成功周期産生巨大影響：一是企業高層領導對ERP系統的持續關注；二是技術成功周期越短則效益成功周期越快。從技術成功到效益成功一般至少還需要一年以上的時間。
　　如何防止“亢龍有悔”？
　　認識到了ERP成功的三層標準，我們也就會清楚如何防止“亢龍有悔”。
　　首先，我們需要在成功到來的時刻，保持清醒，及時制定新的ERP規劃，使企業在系統成功的基礎上，百尺竿頭，更進一步。
　　其實，系統上線完工後，不要立即解散團隊，而要在一段時間內保留必要的專案組建制。這樣做不僅可以使系統運行更加平穩，而且還可以使相關人才得到進一步地成長。
　　第三，細節決定成敗。在實施過程中，我們強調要通過辨識“衆寡之用”來確保實施進度，在實施階段，強調整體進度要比細節完善更重要。而進入完工階段，需要強調的是細節決定成敗。
　　在實施階段，一些細節的管理問題，通常可以忽略不計，從而確保企業始終將有限的資源運用到解決關鍵問題之中。而進入成功階段，如果再不能及時解決這些問題，就很可能使簡單的問題複雜化，甚至形成新的阻力。
　　在成功階段，工作計劃和解決方案通常會變得非常瑣碎。如果解決這些問題還有一定困難，最好要求管理諮詢顧問和技術支援顧問繼續提供一定數量的現場服務或遠端服務，從而在外部顧問的輔助下，更好地解決問題。
　　第四，防止過度資訊化。系統上線運行成功，常常會引發企業的資訊化熱。資訊化熱有其積極意義，但也有副作用。例如，一些領導因爲看到了ERP的初步成效，好大喜功，提出更加宏偉的資訊系統應用規劃，諸如RFID(射頻識別)之類的，能用的都用上，一心一意要把資訊化“武裝到牙齒”。這就是過度資訊化。過度資訊化是一種資源浪費，既消耗了企業財力，又會分散CIO及其團隊的關注重點。
　　判斷是否“過度資訊化”的標準很簡單，只要從經濟學角度分析一下投入産出比，就可以做出判斷。
　　實施ERP是艱苦的，能夠取得系統成功已經很不容易。撰寫本文的目的，是希望那些已經實現系統成功上線的企業，能夠把握成功，通過ERP的實施實現效益最大化。


ERP上線後：做好專案實施收尾工作

當選型時ERP廠商間騰騰的殺氣散盡，當啓動大會上領導們鏗鏘的誓言遠去，當系統定義時無盡的爭論被忘卻，當整理資料系統切換的加班加點兌成了獎金，當開機聯線進入系統成爲工作習慣，當顧問們的身影不再常見……
　　——“這就是我們的ERP？我們的ERP就是這樣？”好像和我們當初的想象一樣又不太一樣，一種說不清的感覺在人們的心中産生，是時候問一聲了，我們的ERP到底怎麽樣？
　　投入了數月甚至數年的時間，投入了數十數百萬的資金，投入了多少幹部員工的心血，ERP終於上線了。塵埃落定，喧囂複歸平靜，一場翻天覆地的變革似乎走進了尾聲。值得嗎？人們問。
　　這是一個專案評價的問題，也是一個ERP專案如何做好實施收尾工作的問題。那麽，這個評價、這個收尾工作如何才能做好呢？
　　1. 正確的人
　　應該由誰來評價我們的專案成功與否呢？有文章說“ERP成功，企業說好就是成功”。然而企業裏有很多人，參與專案的也不少。高層管理人員、核心部門的主管、基層操作的員工，站的角度不同，發表意見的方式也不同。高管們說見到效益才是成功的；中層們說流程順了、資料准了應該就算成功了吧；基層說操作簡便工作量減少了就成功了。衆口難調啊！何況，專案實施時的工作調整、權利再分配難免讓部分人受到負面影響，他們是否還能以平和公正的心態來評價呢？
　　引入第三方評估是個不錯的想法。由專業的顧問、行業專家來評估，客觀、可比、也權威。專家們見多識廣，可以通過與同行業、同規模、同地域的企業進行對比，可以與同目標、同類型、同時期、同投資規模的專案進行對比，對專案的投資、運行、技術、效果做出評估，讓我們瞭解當初的決策是否正確，實施的工作是否有效，ERP系統能爲企業提供多大的幫助。同時，專家們還可以指出專案中的成績和不足，爲企業下一階段的資訊化專案安排提供幫助。
　　2. 正確的時間
　　評估應該在專案上線後多長時間進行呢？建議在專案上線之後，解決了因並行、不夠熟悉系統和流程等帶來的忙亂後馬上進行。這個時候進行評估有很多好處：專案實施的熱情還在，對評估後改進的速度與力度相應也快一些；系統運行中該發現的問題也已經發現，評估可以有的放矢；人們逐漸開始熟悉並接受新的系統，而且已經開始著手使用系統解決實際工作中的問題了，不會因態度問題出現誤導；我們的解決問題的幫手和老師——實施顧問還在，可以一起完成評估和改進。
　　在這個時候進行評估有兩個目的。一是總結實施階段的經驗，評價大家工作的效果，保證大家的付出得到相應的回報，避免專案結束時人員歸隊時的士氣低落和不穩定感。另一方面是可以及時從更高的角度發現並提出問題以便解決，而這些問題的解決將把ERP系統的所有權從實施組移交給經營管理者，這個接力棒的傳遞標誌著公司由學習系統轉向駕禦系統實現業績。也就是說，在這個階段進行評估，可以有效的把大家的注意力從努力發現系統、流程不完善的地方，轉移到使用系統去努力解決實際工作中的問題。
　　3. 正確的方法
　　評估與評價應該採用適當的方法。爲什麽ERP的成功難以判斷，而財務軟體、CAD這樣的專案從來沒有類似的爭論？因爲它們評價的標準和方法是單一的。因爲專案的投資小、周期短，大家一般不去做什麽投資回報、效益分析，甩賬、甩圖板就是成功的標誌。
　　判斷ERP成功與否比較權威的方法包括：（1）《A、B、C、D優秀企業運作考核提綱》，MRPII的主要創始人O.懷特在1976年提出，1993年修訂，分爲戰略規劃、員工與團隊精神、全面質量管理與進取不懈、新産品開發、計劃與控制5大部分。（2）美國標準化研究機構BenchmarkingPartners的ERP專案評價體系，是通過對用戶專案的投資回報情況進行全面調研後提出的一套ERP專案評價體系，包括專案驅動因素、事務處理指標和關鍵成功因素等三個方面的內容。（3）ERP應用績效評價體系：由評價制度體系、評價組織體系和評價指標體系三個部分組成，既可以定性的反映企業通過應用ERP後在管理方面有哪些明顯的改進、提高和創新，又可以用相關經濟指標定量的反映企業綜合能力和管理過程狀況的改進和提高。
　　從上述幾種方法可以看出，ERP評價方法主要還是側重企業應用狀況的評價，也就是對應用ERP一個階段後，企業是否因ERP而獲益、獲益程度如何進行的評價。第一，剛剛上線的企業使用這樣的分析評價方法未必完全適合；第二，在部分實現ERP的公司需要對這些方法體系擇部分使用。
　　因此，除了選擇這些方法體系之外，更重要的是對系統運行狀況、實施的效率與效果的評估。


ERP系統上線後的工作

ERP系統經過緊張實施後，終於上線，很多人感到可以鬆口氣了，其實不然，更多的問題會持續湧現出來。
　　實施時由於工期緊，很多問題，比如軟體、資料、流程等細節問題可能並沒有仔細處理，系統上線後，這些問題會陸續暴露出來。
　　軟體的問題可能出現在使用不夠方便、可配置性不夠、擴展性不強等方面，此處不贅述，因爲這些問題與軟體公司的産品技術和服務有關，非客戶所能改變。
　　資料（管理流程也是資料）的問題是系統使用時的主要問題，這些問題主要表現在：
　　1、有些初始資料缺失，需要即時補上。
　　2、各模組公用資料的表述不一致，需要即時更改，以保證同一資料的表述唯一。
　　3、資料引用關係的建立要逐步完善，盡可能減少非數量型資料的手工輸入。
　　4、需要建立制度，使輸入系統的資料真實無誤，不然就“垃圾進、垃圾出”，失去系統的有效性。
　　5、報表功能的擴展，隨著業務的需要，可能需要更多的報表，應該定義一些報表的建立原則，以滿足業務需要。
　　6、資料許可權的配置，隨著應用的深入，一職多能的工作要求需要即時配置資料許可權，需要有一定流程來保證許可權授予的嚴肅性。
　　7、業務流程會隨著應用的深入或者業務的變化而有所改變，需要即時調整系統裏的流程配置，使系統適應業務流程的變化。
　　8、隨著應用的深入，需要考慮與其他系統的介面，因爲ERP系統是企業的一個工作平臺，需要逐步整合各種業務資料，介面問題將是資訊共用的關鍵因素，這時可以考慮在ERP系統中建擴展模組。
　　總之，ERP系統上線後，最重要的目標是逐步建立企業的資料標準體系，並優化和細化管理流程，從而達到使用ERP系統來改善企業管理和提高市場回應速度的目的。